要先不做出「誰是正確」的判斷，只將焦點放在差異上：「彼此的意見有什麼不同？」並思考雙方意見為何不一致，探索真正的需求。
不受困於造成眼前兩難困境的主張或現象，而是找出背後的真正需求。如果能思考出滿足雙方需求的替代方案，就能消除兩難困境。
基本施行方式
在思考如何解決包含對立狀態在內的問題時，談判術可作為參考。所謂談判，並不是藉由交涉來得到對自己有利的結論，而是協調不同意見和利害關係，以期達成雙方都能接受的共識。它是一個消除對立的手段。
人類社會中充滿對立與紛爭，各個民族和文化都發展出各種智慧，開發出許多解決方式。其中，合作型談判法是可適用於各種狀況的標準方法。
訴訟外紛爭解決機制（Alternative Dispute Resolution，ADR）中的「調停」，也幾乎是同樣做法。這是很棒的工具，不限於談判，也能廣泛應用在包含兩難困境的問題。以下以案例5 來說明進行流程。
STEP 1 釐清立足點（位置）
首先，釐清彼此的意見和主張，確認要求以及想獲得的利益。這是要清楚彼此的立足點，知道為何雙方會產生對立。例如，會計課希望刪減50％的宣傳費，而宣傳課完全不接受。
實際談判時，重點是讓對方理解己方意見，而非要求對方同意。要互相傾聽，知道對方在什麼背景條件下有此想法，站在對方的立場去理解。
STEP 2 發現真正的欲求（需求）
然後，進一步探索對方背後的真正需求。為什麼宣傳課一步也不肯讓？或許他們是希望營收會提升。或者，如果接受的話，可能會打擊業務員的士氣。
就像這樣，去找出彼此主張背後真正的堅持及重視的事。一般來說，需求比意見更具普及性，任何人都容易理解，並產生同感。
STEP 3 重新設定問題（議題）
合作型談判的目標，並非要讓雙方的意見都能成立，而是要滿足雙方需求。就算雙方持相反意見，但在需求上或許不衝突。例如，「思考能讓業務員更有士氣的提升業績策略」。這樣或許能想出雙方都可妥協的新點子。也就是將「無法解決」的問題轉換成「能夠解決」的問題。
STEP 4 評估替代方案（選項）
運用腦力激盪法（請見第57 頁）思考出新的問題解決策略。起初的意見，只是其中一個解決策略，其他可能包括像是「雖然刪減宣傳費，但行政部門會提供業務員支援」、「全體員工減薪作為業務支出費用」等策略，雙方必須捨棄成見，思考出滿足雙方需求的方法（建設性的提案）。然後，在收集的提案中，選出最佳解決策略。
實踐重點
執行這個流程時，很重要的一點是將人和意見分開來看。就算是自己無法接受的意見，也不表示連這個人也要否定。如果將意見衝突當作人與人之間的紛爭，就無法解決問題。要在充分尊重對方的說法與立場下，思考如何在利害關係上找到折衷點。
如果認為自己正確、對方錯誤，這個方法將無法進行下去。要先不做出「誰是正確」的判斷，只將焦點放在差異上：「彼此的意見有什麼不同？」並思考雙方意見為何不一致，探索真正的需求。
這是其中最難的步驟，有時，連對方自己都無法察覺真正的需求。這時候要反覆探詢理由及目的，與價值圖（請見第82頁）將兩者合併使用也是個好方法。當很難從談話中察覺需求時，就只能從對方的行為或語氣來猜測，並提出假設。
不過，如果胡亂詢問理由，也無法得出真正答案，只有在對方覺得「講真話也不會對自己不利」，以及「對方不是為了本身利益詢問」時，才會說出真正的需求。
此外，正如這個方法的名稱，它的目標是要「合作」消除對立，是所謂雙贏（Win-Win）的方法。
做法上大致有兩種。方法一，是認同一方的意見，並以其他手段實現另一方的意見，稱之為以交換解決。以先前的案例5 來說，即為「雖然刪減廣宣費用，但行政部門會提供業務員支援」的解決策略。
另一種是以創造解決的方法，像是「全體員工減薪以作為業務費用」這樣的策略，雙方互相合作，破壞造成對立的根源（資源有限等），讓對立不會發生。
知道這個也很方便
哈佛談判術（原則型談判）是很有名的談判方法。它使用的四個原則，可用於一般談判。
① 將人和問題分開來看。
② 不將焦點放在立場上，而放在利害關係上。
③ 決定前思考多個選項。
④ 基於客觀標準得出結論。
雖然，它跟注重邏輯的理性決策的方法（請見第89頁）似乎很雷同，但從溝通型態來看卻有很大不同。如果能以主動傾聽（active listening）這種同理的態度聆聽對方說話，有助於建立「以共同解決問題為目標」的信賴關係。
（本文選自全書，張若儀整理）
作者：堀公俊
出版：寶鼎出版
書名：問題解決大全： 從阿德勒到麥肯錫，37個關鍵方法解決職場和生活難題
