如何成為正向的超越者？

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個人成長

2016-11-03 16:37

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傳統上會把商業界區分成公司經營者和投資者這兩個基本陣營，而我們從本書這些執行長的身上看到的，則是一種全新而存在細微差別的執行長職務概念，也就是較不著重於魅力領導，而是比較著重於審慎部署公司資源。

作者：威廉．索恩戴克（William Thorndike）

除非你做點不一樣的事，否則絕不可能創造優異的績效。
─約翰．坦伯頓

《紐約客》的主筆阿圖．葛文德（Atul Gawande）使用了「正向的超越者」這個詞來形容在醫藥領域表現優異的人。葛文德認為，我們應該要研究這些突破傳統的人，向他們學習，以提升表現。

然而，令人略感不解的是，企業界對頂尖人才的研究，竟不如醫藥、法律、政治、運動等其他領域來得深入。研究了亨利．辛格頓之後，我在一群哈佛資優管理碩士的協助下，開始尋找打敗同業和傑克．威爾許的其他個案（以相對的市場績效而論）。結果發現，如同前言中引述自巴菲特的看法，這些公司（和執行長）就像是母雞的牙齒一樣稀少。在哈佛商學院貝克圖書館的資料庫經過一番搜尋後，我們只發現其他7 個符合這兩項標準的例子。

有趣的是，這些公司大致和泰勒達因一樣默默無聞，而其執行長儘管在績效方面遠優於許多目前常在媒體上曝光的執行長，也一樣不出名。

「正向的超越者」

媒體把成功的當代執行長（以威爾許為模範）描繪成有魅力、行動導向的領導者。他們在氣派的辦公大樓辦公，身邊圍繞一群勤奮的管理碩士，出差有專機接送，花許多時間巡視部門，與華爾街的分析師會面，而且出席許多會議。「搖滾巨星」這幾個字經常用來形容這些閒不下來的老闆，他們往往在備受關注的搜尋後應聘擔任目前的職務，而且通常是知名公司的高階主管出身。

自從雷曼兄弟在2008 年9 月倒閉後，這群高調的執行長便成為眾矢之的。他們被冠上貪婪、冷酷的惡名，因為他們會搭專機到處出差、動不動就裁員，他們洽談的大筆買賣也往往減損了股東權益。簡言之，在一般人眼中，他們和《誰是接班人》（The Apprentice）的唐納．川普（Donald Trump）十分相像。在這部真人實境電視秀中，川普毫不掩飾地展現自己的貪婪、傲慢與自大，與富蘭克林的教誨完全是大相徑庭。

然而，辛格頓之村居民的清新特質破除了此刻板印象。他們全都是第一次擔任執行長，大多數幾無管理經驗。在接任執行長之前，沒有人擔任過備受矚目的職務，而且除了其中一位以外，其他人都是初次進入其產業及剛進入其公司，便接任執行長的職務。其中只有兩位擁有管理碩士學位。他們是不吸引、也不追逐鎂光燈的一群人，總是默默努力，一般只有少數眼光獨到的投資人與愛好者才懂得欣賞。

他們都擁有舊時代的價值觀，包括節儉、謙遜、獨立，作風保守，卻不乏膽識。他們通常都是在樸實無華的辦公室辦公（而且對此非常自豪），避免不必要的額外補貼（譬如公司專機），盡量避免成為鎂光燈的焦點，很少和華爾街或商業媒體打交道。他們也盡量避開銀行家和其他顧問，只聽從他們自己和少數自己人的建議。富蘭克林如果還在世，一定會很喜歡他們。

他們是一群婚姻美滿的中年男性（其中還包括一位女性），過著看似平淡的生活，在工作與生活間追求平衡，並且默默地行善；不過，在職場上，他們既不遵循傳統，也不滿足於現狀。他們是正向的超越者，也絕對是所謂的「破除成規者（iconoclast）。

如《魔球》中的教練風格

iconoclast 這個字源自希臘文，意思是「偶像摧毀者」，後來引申為堅決獨樹一幟且引以為傲的離經叛道者。最初的破除成規者是不認同社會（和神殿）的人；他們是社會規範與慣例的挑戰者，在古希臘時代令人望而生畏。但本書探討的這些執行長則沒有那麼令人畏懼，不過，他們和最初的偶像摧毀者的確存在些許有趣的相似點：他們也是打破窠臼的人，鄙棄行之有年的慣例（例如發放股利、避免購庫藏股），而且很享受自己的特立獨行。

這些執行長和辛格頓一樣，持續制定與同業不同的決策。不過，他們並非盲目的反向操作者；他們展現的是明智的破除成規作風，以縝密的分析為依據，而且往往呈現在迥異於同業或華爾街慣例的財務指標上。

若是就此方面而論，他們的作風與麥可．路易士（MichaelLewis）在《魔球》（Moneyball）中描述的比利．比恩（BillyBeane）很相似。比恩是奧克蘭運動家隊的總經理。儘管球隊長期欠缺資金，他還是透過統計分析取得競爭優勢，打敗了經費充裕的敵隊。他注重上壘率和長打率這些與團隊勝率比較高度相關的新指標，而非3 分打點全壘打、打擊率和打點等傳統的統計數據。

比恩的分析洞見影響了他在經營球隊的各個面向，包括選秀策略、交易策略，以及是否盜壘，或是在比賽中採用犧牲打戰術（這兩者他都不採用）。他使用的這些方法與傳統的做法差別甚大，但是卻非常成功，而他的球隊儘管在薪資上排名為全聯盟倒數第二，但在他任職的前6 年，卻4 度成功地闖入季後賽。

和比恩一樣，辛格頓和其他7 位執行長在經營上都研發出有別於同業的獨特方法，引發了同業與商業媒體的許多質疑。而且，他們的成果也和比恩一樣出色，全都超越了名聲響亮的威爾許和他們的同業。

狐狸般的特質

他們來自全然不同的背景：一位是曾經繞行月球的太空人、一位是沒有業務經驗的寡婦、一位是繼承家業的企業家第二代、兩位是擅長量化的博士、一位是沒有公司經營經驗的投資者；不過，他們都是第一次擔任執行長，而且擁有幾項重要的共同特質，包括新穎的觀點，以及對於理性的執著。

以賽亞．伯林（Isaiah Berlin）在一篇探討列夫．托爾斯泰的著名論文中，提出了狐狸和刺蝟這個具有啟發性的對比。狐狸指的是博學多聞的人，刺蝟指的是只精通一件事的人。大部分的執行長都是刺蝟，他們在某個產業歷練，等到他們爬到最高的職位時，已對此職務瞭若指掌。刺蝟具備了許多正向的特質，包括專業技能、專業領域和專注力。

不過，狐狸也擁有許多吸引人的特質，包括跨領域的連結能力與創新能力，而本書探討的執行長肯定是狐狸。他們熟悉其他公司和產業，還有學科，跨領域的能力賦予他們新穎的觀點，幫助他們研發新的方法，而這些新方法最終帶來了優異的成果。

投資人的思維

巴菲特在波克夏公司（Berkshire Hathaway）1986 年的年報中，回顧自己前25 年的執行長生涯，最後做出了這個結論：擔任執行長至今，他發現一股最令他詫異而且是最重要的神秘力量，這股力量就是企業的同儕壓力，此壓力迫使執行長模仿同業的行動。他將這股強大的力量稱為「同業性的強制力」，並指出這股力量幾乎隨處可見，想要有一番作為的執行長必須想辦法不受其影響。

本書探討的這幾位執行長都會設法避開這股強大的強制力，以免受其影響。怎麼避開呢？他們在其共通的管理哲學中發現了一個對抗方法，這個方法就是普遍存在其組織與文化中，促使其制定營運與資本配置決策的世界觀。雖然他們是獨自構思自己的管理哲學，而且身處不同的產業與環境，不過，他們使用的方法卻十分相似。

他們的組織都採行高度分權，都曾執行大規模的收購，都研發出以現金流量為基礎的特殊指標，也都曾買回數量龐大的庫藏股。他們不支付具有實質意義的股利，也不為華爾街提供意見。他們全都遭受過同業和商業媒體的譏笑、懷疑與質疑。
他們都在很長的任期期間（平均20 幾年），呈現令人瞠目結舌、難以置信的績效，而且相當享受這種感覺。

傳統上會把商業界區分成公司經營者和投資者這兩個基本陣營，而我們從本書這些執行長的身上看到的，則是一種全新而存在細微差別的執行長職務概念，也就是較不著重於魅力領導，而是比較著重於審慎部署公司資源。

本質上，這些執行長的思維比較像是投資人，而非經理人。他們對自己的分析技巧基本上很有信心。要是看到價值與價格之間出現明顯的落差，他們就會大膽採取行動。股價便宜時，他們會買回庫藏股（而且往往是大量買回），股價昂貴時，他們則會利用自家的股票購買其他家公司，或是籌募未來公司成長所需的便宜資金。如果找不到值得投資的計畫，他們就會耐心等待，有時一等就是很長一段時間，譬如大眾戲院（GeneralCinema）的迪克．史密斯便等了整整10 年。長期下來，這種有系統、有條理的低買高賣策略，創造了優異的報酬。

這種全新的執行長職務規劃，是源自於這些執行長在背景上的相同與特殊之處。這些執行長都是非典型的經營者，也都導論是首次擔任執行長（其中有一半在接掌此職務時年紀不到40歲），而且除了其中一位之外，其他幾位都是首次接觸他們的產業。他們沒有被過往的經驗或產業的慣例束縛，而由他們集體創造的記錄足以證明，這種新的觀點具有強大的力量。自古以來，新的觀點便是許多領域中刺激創新的催化劑。在科學界提出「典範轉移」的湯瑪斯．孔恩（Thomas Kuhn）即發現，最偉大的發現幾乎都是來自年輕的新手（譬如，之前當過印刷工人的富蘭克林，在中年時發明了避雷針；27 歲的專利審查員愛因斯坦，則是提出了質能轉換公式E=mc 2）。

沒有過往的包袱

這種「狐狸似」的非典型經營觀點幫助這些執行長研發出與眾不同的方法，也說明了他們的整體管理哲學。他們是非常獨立的一群人，通常不願意和華爾街打交道，不屑聘請顧問，偏好分權的組織結構，並親自挑選懂得獨立思考的員工。

麥爾坎．葛拉威爾（Malcolm Gladwell）在其出版的暢銷書《異數》（Outliers）中，提出了這個經驗法則：各個領域的專業知識都需要一萬小時的練習才能獲得。不過，這群新手執行長的斐然成就，與此經驗法則有何共通之處呢？在接任這個公司最高的職務之前，這些執行長當中，沒有一位擁有接近一萬小時的管理資歷，而他們的成功或許說明了專業與創新之間的重要區別。

葛拉威爾的經驗法則是針對精通某種領域所提供的指引，但是，精通與創新並不全然相同。如同本章開頭引述自約翰．坦伯頓的見解，唯有嶄新的思維，才能創造優異的相對績效，而這些執行長的通則是把重心放在對於理性、分析資料與獨立思考的執著。

這8 位執行長都不是魅力十足的空想家，也不會被不切實際的計畫吸引。他們都是腳踏實地、不妄下定論的人，對於傳統智慧的雜音聽而不聞，只把重心放在簡單的幾個重點。科學家和數學家傾向化繁為簡，而這些執行長（他們都是量化高手，擁有工程學位者多於擁有管理碩士學位者）懂得把重心放在簡單的概念上，忽視同業和媒體的雜音，把注意力集中在其事業的核心獲利特點。

在這些個案中，上述的特質使得這幾位非典型的執行長把重心放在現金流量，而非盲目追求華爾街視為神聖的財報獲利。大多數上市公司的執行長會把重心放在最大化季報淨收益，此點不難理解，因為這是華爾街偏好的指標。不過，淨收益可能會被負債水準、稅額、資本支出和收購的差異嚴重扭曲，而無法精準呈現績效。

因此，這些非典型的執行長（他們通常都有複雜的資產負債表、積極的收購計畫和高負債水準）認為，創造長期價值的關鍵在於最佳化現金流量，而其經營模式（包括他們支付收購款的方式、管理資產負債表的方式、採用的會計原則及薪資制度）可以用「強調現金流量」一以貫之。

著重現金流量是他們有別於前人或同行的基本原則，此原則總是敦促他們全力專注於幾個最重要的變數上，這些變數塑造出每家公司的策略，而其重點策略通常與同業的策略方向大為不同。例如，亨利．辛格頓在1970 與1980 年代，是把重心放在庫藏股買回；比爾．安德斯（Bill Anders）把重心放在撤回非核心事業的資金；華倫．巴菲特則把重心放在創造及部署保險可運用資金上頭。

他們的世界觀存在著這個核心的信念：執行長的主要目標是最佳化長期的每股價值，而非追求組織的成長。這似乎是再明確不過的目標了，然而，擴大規模的欲望根深蒂固地深植於美國企業，因為大公司較受媒體關注，而且這些公司的主管通常擁有較高的薪資，也比較可能受邀加入享譽盛名的理事會與俱樂部。因此，我們很少看到積極縮小規模的公司；然而，本書這幾位非典型的執行長卻幾乎都曾透過買回庫藏股來大幅縮減股本，大多數也都曾透過資產出售或分拆公司縮小營運規模，而且，他們都毫不遲疑地出售或結束績效欠佳的部門。

著重現金流的務實作風，以及他們引以為傲的非傳統信念（其中隱約展露犀利的鋒芒），在亨利．辛格頓身上展露無遺。他在1979 年難得接受《富比士》（Forbes）雜誌專訪時表示：

「收購幾家企業之後，我們檢討了業務績效，最後獲得此結論：關鍵就在現金流量⋯⋯我們的現金產出與資產管理態度是源自於我們自己的想法。」他接著又補充道（好像非得這麼做不可）：「不是抄來的。」

前車之鑑：1974 至1982 年

在分析這些執行長與現今的關聯性時，有一點很值得探討，那就是他們如何度過1974 至1982 年這段二次戰後漫長的經濟萎靡期。

這段期間，外有石油危機，內有災難性的財政和貨幣政策，以及美國史上最糟糕的國內政治醜聞。在這些負面消息的籠罩之下，這8 年出現了嚴重的通膨、兩次大幅度的衰退（和空頭走勢），利率高達18%，油價暴漲了3 倍，而且還出現了一百多年來在位美國總統請辭的首例。《商業周刊》（BusinessWeek）在1979 年8 月，也就是此黑暗時期的中期，刊載了一篇封面故事，標題是〈股票死了嗎？〉（Are Equities Dead?）

這段時期和現在一樣，充滿了不確定性與恐慌，所以許多經理人都按兵不動；反觀這幾位非典型的執行長，這段時間可說是他們職業生涯中最活躍的時期――他們每一位要不就是投入股票買回計畫，要不就是展開一連串大規模的收購（而湯姆．墨菲則是兩者並行）。套用華倫．巴菲特的說法，這時的他們非常「貪心」，他們的同業則是非常「恐慌」。
―2006 年7 月24 日，作者對華倫．巴菲特的專訪

出版：遠流出版

作者：威廉．索恩戴克（William Thorndike）

畢業於哈佛大學及史丹佛商學院，是胡薩托尼克合資公司（Housatonic Partners）的創辦人暨執行董事。在此之前，他服務於湯馬仕羅普合資公司（T. Rowe Price Associates，他在此公司進行了企業服務領域的早期投資研究），及沃克出版公司（Walker Publishing，他之後成為了沃克出版公司的董事）。

威廉曾在哈佛與史丹佛商學院、歐洲工商管理學院（INSEAD）及倫敦商學院授課，目前擔任阿爾塔學院公司、大陸消防服務公司、卡羅蘭養護中心、雷梅特血管產品製造公司、自由塔公司、綠洲集團有限公司、QMC國際及白花農場董事。他是史丹佛商學院信託與大西洋學院的受託管理人、WGBH監督委員會委員，也是社會影響力投資協力組織FARM的創始人之一。

目次

前言：辛格頓之村
對於真正優秀的執行長，給予再多報酬都不為過……只不過，這類的人才實在是鳳毛麟角。──華倫．巴菲特

引言
明智的破除成規作風
除非你做點不一樣的事，否則絕不可能創造優異的績效。──約翰．坦伯頓

第一章
報酬的永動機：湯姆‧墨菲與首府廣播公司
湯姆．墨菲與丹伯克或許是空前絕後的最佳兩人管理組合。──華倫．巴菲特

第二章
突破傳統的企業集團家：亨利‧辛格頓與泰勒達因
就算把一百位最頂尖商學院畢業生的成就加起來，他們也比不上辛格頓。──華倫．巴菲特

第三章
公司整頓：比爾．安德斯與通用動力公司

第四章
在快速變動的潮流中創造價值：約翰．馬龍與TCI
無論如何，算術法則還沒被否決。──約翰．馬龍

第五章
寡婦執掌的公司：凱薩琳．葛蘭姆與華盛頓郵報公司
一個人若要制定並維持突破傳統的[方法]，就得忍受傳統眼光對其輕率魯莽的質疑。──大衛．史文生

第六章
公開槓桿收購：比爾．史帝萊茲與普瑞納公司
你若發現自己置身在長期存在漏洞的船上，與其耗費精力修補漏洞，還不如直接換艘船來得有成效。──華倫．巴菲特

第七章
最佳化家族企業：迪克．史密斯與大眾戲院
一小群真正有才幹的人所能創造的價值，著實引人注目。──大衛．瓦果

第八章
投資人出身的執行長：華倫．巴菲特與波克夏
你先塑造你的機構，你的機構接著就會塑造你。──溫斯頓．邱吉爾

第九章
極度的理性：圈外人的思維模式
你之所以是對的，不是因為別人同意你的看法，而是因為你掌握的事實及提出的論點合理可靠。──班傑明．葛拉罕

跋
一個例子與一份檢查表