你還在用傳統績效考核方式給部屬打分數嗎？試著將主控權交給員工，適時提供指引，建立與他們之間的互信關係，長遠來看，反而能夠提升公司績效並增進員工敬業度。
嗯，成年人知道他們什麼時候、怎麼做才能把事情做到最好，而且因為他們渴望成功，所以必然會這麼做。頂尖員工不希望你教他們怎麼做事，而是期待你告訴他們組織要往哪裡走，以及背後的理由（終點站最好夠吸引人，讓優秀的人才說， 「嘿！我也想參一腳。」）。
他們需要你提供工具、資訊與知識，讓他們做出最佳決策，並代表公司做決定。身為領導人，你的工作之一就是形塑架構和文化，讓人才將潛能發揮到極致，採用授權機制，讓員工順利達成使命，接著就當個旁觀者，放手讓他們做。
適時提供指引 建立互信
自由分享你的策略，也就是你「要做」的事情，讓員工自己想出要「如何」走到那裡。當員工發現你願意相信他們，讓他們自己決定工作模式和日常工作，就會更敬業、更投入，對組織的貢獻也會大幅提升。
套用到績效管理上，這意味著放棄傳統上對下的考核時程。相反地，讓員工了解，他們隨時想要或需要建議、指引、意見反饋都應該立即反應──換言之，員工感覺對了，就可以開口。
主管應表明願意提供建言與支持，而且會配合員工的時間。就像我們之前討論的，幾乎不可能有任何一位員工，會在進行年度績效評估時，有辦法抱持適切的態度傾聽並分析主管意見。
但如果把評估流程改成一次對談，由員工決定時程，選他真的想要聽取反饋的時間點，了解他的工作表現並與主管討論未來發展，這時候對話內容會豐富得多，接下來主管和下屬之間的互動也會比較正向。
此外，如果主管調整管理方式，轉而與下屬建立合作、雙向的關係，以頻繁、非正式的關切來了解下屬近況，並詢問自己可以提供哪些協助，整體上下級關係都會逐步成長。
我在費爾思顧問公司的同事蘇珊．史考特很常說，「對話就是關係。」非常中肯，當非正式的問候變成常態，主管和員工之間的關係，很可能因為持續的對話而不斷加溫。
這種正向的關係會帶來什麼結果？員工尋求協助時會更自在，而且相信主管真的關心自己的職涯發展與未來成長。受到信任的主管也會發現，自己有更多機會提供協助，提供指引時，員工也更樂於接受。
那如果有人從來不想接受意見反饋呢？他怎麼辦？如果有什麼困難，當然要解決，但如果他只是埋頭苦做且樂得開心，總會把事情做完，那我們何必打斷他？我知道我們當中有很多人很難接受這種想法，我的意思也不是要讓主管們擺脫責任，事實上完全相反：主管必須隨時待命、持續投入，當下屬有需要，就提供即時引導。
給員工主控權 提升績效
改採這些作法可以建立主管和員工之間的互信關係，長遠來看，影響遠大於現在這種正式又大費周章的年度績效評估制度。畢竟，重點是要提升績效、增進員工敬業度。或許每個人對這種改變的反應不一，但關鍵是把流程的主控權交給員工。
再把這個概念拉高一個層次，談談把職涯所有權（career ownership）交給員工。哇！我說的該不會是讓員工決定自己何時升遷吧？這倒沒有，那種作法太極端了。
但我憑什麼決定甲員工適合乙職位，在沒有和他討論計畫的狀況下，就開始培養他成為擔綱乙職位的人選？是的，他或許是超棒的客服，但是如果他明明想從事產品開發，你卻讓他一輩子做客服，即使是當主管，他也永遠不會認同公司。因此，試著讓你的員工自己選擇他們想要的職涯。
（本文選自第三章‧洪依婷整理）
人類天生就會追求自主、自決且與他人連結。
當這股動力被釋放，人就能發揮得更好，也能創造更豐沛的人生。
──丹尼爾．品克，《動機，單純的力量》（Drive）
別讓績效管理毀了你的團隊
作者 譚拉‧錢德勒（M. Tamra Chandler）
●人本管理顧問公司（PeopleFirm）的創辦人和執行長。
●《管理顧問》雜誌（Consulting）曾兩度將她評選為年度「25位頂尖企管顧問」之一。
譯者 李立心、吳慕書
出版 商周出版 （2016年10月）
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