Netflix 如何留住人才？

作者：黃俊堯

為了闡明 Netflix 的組織文化，以及這個文化對於人才的態度與期待，Netflix 創辦人哈斯廷斯曾製作一套內容長達百餘頁的投影片，希望每一個入門的新人詳讀。

這套投影片檔案的標題是「Netflix 的文化：自由與責任」（Netflix Culture： Freedom & Responsibility）。其內容開宗明義提示了在「自由」與「責任」這兩個看似衝突的價值間，不斷創新前行的 Netflix 文化。

哈斯廷斯以多年前名噪一時的恩隆（Enron）公司為例，闡述什麼是企業奉行的「價值」。他指出，恩隆當初以「正直、交流、尊重、優越」（Integrity、Communication、Respect、Excellence）等好看好聽的字眼對外宣傳其企業信仰，還把這些字大大地鐫刻在總部門廳顯眼處。對照後來恩隆醜聞爆發並破產，這些漂亮字眼格外諷刺。相對地，哈斯廷斯認為企業真正的價值信仰，其實具體展現在什麼樣的員工被拔擢，什麼樣的員工被資遣之上。

遵循著這樣的理路，Netflix 很明確地告訴員工，他們參與的不是支休閒型的業餘球隊，而是每個隊員都是明星的職業球隊。既然是職業球隊，就支付職業球隊的薪資水準，但也依照這樣的高標準進行人事聘雇、訓練與解聘。

哈斯廷斯告訴員工，Netflix 留才的唯一取捨標準是：如果這員工要去其他企業做類似現在所擔負的工作，Netflix 應不應該全力留住這個人？哈斯廷斯的投影片中甚至直接鼓勵員工定期向上司詢問：「如果我說我要離職了，你們會多努力留住我？」

但是不同於職業球隊一個蘿蔔一個坑，球員彼此競爭上場機會，哈斯廷斯指出，Netflix 有越多人才，就能成就越多大事。所以Netflix 期待的組織氣氛，是互相協助而非互相競爭。Netflix 因此完全不鼓勵由奇異電子開始，滲透到許多傳統企業裡的績效排序、按名額砍人制度。同時，Netflix 也不期待員工對於 Netflix 有無限忠誠，只要求員工在職時服膺績效導向，讓產出最大化（而非投入最大化）。

哈斯廷斯很直白地解釋為何如此看重績效導向、如此強調高報酬：「在傳統程序型的工作中，最佳績效產出可能是平均績效產出的兩倍，但在創意創新的事業領域，這兩者間的差距會高達十倍。」因此，Netflix 致力讓求職者自始就明白，這是個尊重卓越而非安樂穩當的工作場所。

投影片中哈斯廷斯認為，負責盡職者因自由而把事情做得更妥貼，因此也值得被賦予更多自由。因此，隨著企業價值的確定以及員工對於企業價值的認同，Netflix 在擴充的過程中組織管理的方向，朝向給員工更多自由，而非更多限制。讓更多追求卓越也體現卓越者加入，便可免除為了成長而制定越來越繁瑣的規章，桎梏了稀缺的創造力。在 Netflix，規章因此主要用來防範財務面與資訊安全面的錯誤，以及避免道德上、法律上無法容忍的錯誤行為（如不誠實、性騷擾等）。

Netflix 的休假制度也很特別。直到 2004 年為止，Netflix 都和其他企業一樣給員工固定天數的年度休假制度。但是後來管理階層意識到，所有員工在不同的時間點上，有日以繼夜加班的苦工，也偶有需要臨時處理家庭重要事務的時候。既然 Netflix 的文化鼓勵的是成果而非投入，既然上下班也因此都不打卡，那麼為何要有僵固的休假機制呢？因此，乾脆就把休假制度整個取消了。也就是說，Netflix 的休假規定是：只要你能把工作搞定，愛休多少假都沒人管。為了怕沒有固定的休假制度就沒人敢休長假，Netflix 的高階主管常以身作則休長假。

此外 Netflix 還有另一個「沒有制度」的例子：員工的差勤旅費與交際費用的報銷。多數組織在這方面制定了非常詳細的規則，也建構一套相應的程序與查核機制；但在 Netflix，這方面的規範就五個字：「Act in Netflix's best interest.」（考量 Netflix 的最佳利益）。

哈斯廷斯在投影片中指出，Netflix 這樣做是依循三個信念：

（1）組織越大，規則應該越少；

（2）雇用越多卓越表現者，可防止組織發展擴大時可能出現的紊亂；

（3）長期而言，彈性比效率來得重要。

給付市場同類型工作中最高薪資給員工，是以上這些理念的落實之方。一般企業招聘時會考量該職缺的市場行情，但錄用後的薪酬則依循企業內部的績效考核系統運作。Netflix 的做法，則是招聘時與錄用後每年的評估，都以三個問題做為給付標準：

（1）這名員工若到別處可以獲得多高的薪資；

（2）現有員工若離職 Netflix 需花多少成本填補其空缺；

（3）Netflix 要付多少才能留住這名員工。

因此，組織內自然就沒有固定調薪多少百分比這回事。此外，無論 Netflix 的短期營收或股價表現如何，這套機制都被貫徹。依照哈斯廷斯的說法，一支職業球隊在球季表現不佳時，仍須給球員有市場競爭性的薪資，除此之外球隊未來別無逆轉的指望。

也因為前述與傳統思考大相逕庭的企業價值、文化與做法，Netflix 相信卓越表現者的成長，來自經驗、觀察、內省、閱讀、討論等自我驅動的個人修練作為，很明確地排除人力發展教科書裡的導師制度、工作輪調、職涯規畫等，傳統上被認為是良善的人力資源發展措施。哈斯廷斯相信卓越表現的員工所需要的，是對於工作情境（涵蓋目標、角色界定、知識、決策透明度等）的充分掌握，而非被管理。因此，經理人的職責，在於經營可以扶持員工產生卓越表現的情境，而不是企圖去控制員工。當組織發生某些失敗的狀況時，經理人被期待去檢討自己沒管理好哪些情境因素，而非去嘗試管控或責難下屬。

〈本文選自全書 李幸臻 整理〉

作者：
黃俊堯
台灣大學工商管理學系暨商學研究所教授
倫敦商學院（London Business School）行銷學博士
自1997年起，即涉入互聯網研究迄今。相關研究持續在國際學術期刊中發表。教學方面，聚焦於數位行銷，在台大校內各層級與針對企業人士的授課上，有豐富經驗。2009至2013年間，受邀介入全球參與人數與國家別最多的數位行銷教學競賽 Google Online Marketing Challenge，是彼時華人地區唯一參與其策劃與評審的學界人士。
研究與教學之外，黃教授歷年累積的市場顧問經驗，涵蓋零售、金融、科技、互聯網與顧問等行業。著眼於國內企業界對於數位變局、機會、挑戰的相對無感，甚至已落入「數位空洞」景況，曾出版《看懂，然後知輕重》一書，為台灣企業界導覽「互聯網+」新局。
綜合近期業界互動與授課時感受到各業面臨數位變局的焦慮與壓力，黃教授進一步寫成《明天的遊戲規則》一書。本書透過闡述五種「數位槓桿」以及這些槓桿綜合應用後所形成的「數位推土機」效果，說明企業與企業經理人不能不掌握的新經營邏輯。針對企業界近期屢見的徬徨，本書探討企業因應數位新局時，在策略面、行銷面、組織面、營運面上進行根本性、全盤性檢討與重啟（reset）的必要。面對台灣市場上多見其「形」，少見其「神」的數位轉型，以及隨之普遍的數位空洞現象，本書務實地整理出一系列問題的根源。


書名：明天的遊戲規則：運用數位槓桿，迎向市場新局
出版：先覺出版