創辦人哈斯廷斯（Reed Hastings）認為既然要打造冠軍團隊，就得要有能協助打勝仗的員工，這樣的員工，當然是Netflix 珍惜的人才。
對於數位發展的討論，一般不常觸及組織的層面。然而一個企業無論新舊，能否常態地、到位地應用數位槓桿，決定這企業的組織面能否提供相應的支持。傳統的實體原生企業，倚賴各種規則讓員工依循以標準化行事，追求眼下的高效率，因此抓牢KPI，盡可能避免犯錯。一旦市場開始快速變動，遊戲規則改寫，這樣的企業，因為依循確立規則行事的組織慣性，通常難以適切地因應變局，而與下一個階段的大局越行越遠。另外，數位經營所繫的顧客導向核心精神、數據統整、分析與應用的能耐，所牽涉者都遠不止企業內單一部門，而是整個組織的事。因此，組織的結構、文化、績效獎酬等面向的調整，實是長期而言企業數位經營成敗的關鍵所在。我們就來看看實體原生企業，數位轉型過程中組織面的相應調整。
軟體大廠 Adobe 面向「軟體即服務」（Software as a service，SaaS）的趨勢，於 2011 年將原有含 Photoshop 等軟體在內的Creative Suite（CS）套裝軟體雲端化，推出訂閱型態的 Creative Cloud（CC）服務。2013 年，並且進一步終止了對套裝 CS 的支援，全盤移向 CC。此外，一連串綿密的併購，也將許多第三方數位新創事業納入旗下。在這樣茲事體大的變革過程中，Adobe 將績效指標明確連結到訂閱客群規模以及既有客群維持等，與企業長期發展息息相關的面向上。此外，認知到訂閱客群的維持與擴大，端賴不斷的價值創新與遞送，Adobe 除了併購之外，也積極推動內部創新。
它讓員工隨時可以申請一套紅色盒裝的「Kickbox」 內部創業工具箱。這工具箱扮演創業指南與天使基金的雙重角色。創業指南部分，涵蓋一般坊間對於產品開發的實務經驗，提供六個可依循的步驟，每個步驟透過系列的題目演練，傳授該步驟的重點。譬如最後一個步驟，就傳授 Adobe 員工如何向主管有效率地「兜售」新點子。天使基金方面，每個工具箱內有一張千元美金的預付卡，可供使用者的專案開發目的自由支用。工具箱內還包括設計思考實作中需要的筆記本、便利貼等物件，甚至還象徵性地提供滿足新創過程中生理需求的星巴克禮品卡和巧克力棒。整個 Kickbox 的設計，彰顯 Adobe 試著藉由有形的象徵性硬體，將轉型所需的創新文化注入組織中的努力。
在組織設計上，韓國最大手機應用供應商 Kakao，以「4＋2」型態的產品專案小組模式聞名。「4＋2」係指四人團隊、二個月。此一模式下，每項開發專案的團隊包括兩名軟體工程師、一名設計師與一名品牌經理，以二個月為期全時密集進行專案開發。若到時無法產出預期效果，則放棄該專案，轉而開發新專案。
再以星巴克為例。2008 年星巴克重新請回霍華．舒茲（Howard Schultz）擔任 CEO，他便設定新的發展軸線是：顧客想往哪裡，星巴克就要往那邊去。在這樣的軸線上，他曾總結星巴克的做法是：「向顧客傳遞星巴克體驗時，不僅僅是在星巴克的物理空間裡，我們希望將它延展到數位空間，包括移動平台。」除了堂而皇之的宣示外，這樣的理想當然需要組織面的支持。這方面星巴克早早便設立了公司數位長（CDO），以統合掌管星享卡、客戶忠誠計畫、數位行銷等業務。此後，星巴克由數位長與資訊長（CIO），從公司的策略層面制定與實施新數位作為，並以 CEO＋CDO＋CIO 組成數位化戰略領導小組，導引整個公司的文化廣納連結顧客、提升體驗的各種數位可能性。
整合線上線下的經營裡，線下人員的角色調整與相對應的績效獎酬，也是管理實務上必然會面臨的難題。這方面，英國新創汽車代理商 Rockar，示範了一個改變傳統崗位工作職掌與績效獎酬方法，以進行差異化顧客導向經營的新模式。Rockar 透過網路以及唯一的一家倫敦展示門市進行銷售，目前主要銷售韓國現代汽車。倫敦市區的展示間裡，展示人員只拿薪水不拿銷售佣金；僅負責協助顧客了解展示的車，而不承擔任何業績壓力。它從顧客研究裡發現，不少顧客其實已蒐集足夠資訊，不一定要求試駕，僅想要最為便捷的購車與交車程序。因此 Rockar 的服務設計，便以給顧客最大的賞車、試車自由度，最小的干擾為前提。
當然，自始便熟悉位元世界的數位原生企業，迄今經營有成者，其組織面的各項安排以及思考，便更具體地指向低摩擦力情境裡組織的變貌。底下，我們將看到，這些組織有著年輕、精簡、混搭、重視人才、鼓勵內部創業等特性。
（1）年輕
阿里巴巴集團從 2003 年即啟動接班人培訓計畫。2015 年年中起，第三任 CEO 由 1972 年出生的張勇擔任，一線業務總裁也都是70 後。此外，整個集團中任管理職者已有超過半數是 80 後。根據馬雲的說法：「數據科技時代，任何業務上的創新和變革，都必須伴隨組織文化上的創新和變革。」而這些變革，本就應由相對理解新情境的年輕一代來引領與承擔。
（2）精簡
Uber 要進入一個城市展業之前，先透過後台數據，掌握曾在該城市打開過 Uber 應用軟體的用戶數。只有當數值累積到一定程度時，總部才派遣新市場開拓團隊進駐。這個四處征戰的團隊將灘頭堡建立後，便交給派任於該城市的總經理。每一個城市業務初開展之際，Uber 採取「總經理＋行銷經理＋營運經理」的標準團隊編制。也就是說，一個城市由三個 Uber 員工管理。
這三個人之中，城市總經理統籌策略性工作與成本管控。行銷經理掌管行銷、公關、創意，需求端管理，品牌經營。營運經理則負責數據分析和資源配置，供給端管理，服務品質管理。各城市團隊在成長的壓力下，並沒有長期營運計畫（因為計畫不可能趕上變化）；每日每月每季的績效壓力，則來自成員可實時透過內部系統掌握的該城市營運狀況（客服回覆速度、接單率、好評率、業務增長等），以及該城這些狀況的全球相對排名。
（3）混搭
Airbnb 的組織設計採矩陣式。矩陣組織中，做為核心單元的是由包括產品經理、數據分析師、工程師設計師等約十人組成的任務團隊（部分團隊成員並兼跨數個團隊）。在這樣的設計下，每個團隊負責 Airbnb 的一個獨立產品區塊，設定任務目標，並被鼓勵與其他團隊協作。例如負責「房東」端的團隊與負責「房客」端的團隊緊密聯繫，才能在平台上提供完整的用戶體驗。由於要維持企業運行所倚賴的文化，所以 Airbnb 傾向不從外界找尋經理人。
（4）鼓勵內部創業
Google 內部成立名為「Area 120」的創新育成加速器，進一步延伸原就有名的員工 20％（每週一日）時間投入創新發展的做法，讓員工能以 6 個月的時間運用 Google 資源，全心投入新創發想的實現。
（5）重視人才
線上影音服務商 Netflix 有非常鮮明的組織文化，特別強調人才的重要性。創辦人哈斯廷斯（Reed Hastings）認為既然要打造冠軍團隊，就得要有能協助打勝仗的員工，這樣的員工，當然是Netflix 珍惜的人才。Netflix 也很強調員工對於組織文化的認同與適應；如果員工無法與組織文化相配適，Netflix 付最少 4 個月薪水的資遣費，讓不合適的員工離職。這種高資遣費的做法，背後的邏輯是：有如此優渥的資遣費，企業可以確定留下來的員工能高度融入企業文化，管理者也不必為了需要開除人而感到掙扎。
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