大腦是有惰性的，曾經奏效的模式，遇到相似情境時會更快被運用，成為慣性，然而，有效率的思考法可能阻礙人們看清問題，這一陷阱，許多大公司也曾吃上教訓。
慣性一：太倚賴「關鍵字」
當人們說出「核心競爭力」或「BPR（業務流程重組）」、「CRM（客戶關係管理）」重要的瞬間，思考就在抽象層次停住了。輕率的使用關鍵字，就會自以為已經懂了，但事實上是陷入一種什麼都不懂的狀態。
就拿曾流行一時的「藍海策略」為例，對現有市場的過度競爭感到疲憊的企業，聽到這個字眼都像找到了救星。不過，光是「尋找藍海」這句話，並無法具體認識到底要在哪裡、找些什麼？
我認為，藍海策略中講到一件很正確的事，就是「要找出對客戶來說的新價值」。藍海策略的根本意涵，要很有毅力、具體的思考出新附加價值是什麼，絕不是簡單一句話就可以說清楚的，但我並非全盤否定使用關鍵字這件事。如果思考過程是整個組織一起進行，歸納出來的關鍵字便是組織的共識和基礎，意義更為重大。
「堅持初期假設」是剛學會假設思考的人，容易陷入的慣性，這是逐漸習慣有效率、有效果的思考法的人，最容易掉入的陷阱。
慣性二：被「假設」限制
「假設」本應配合新的資訊和發現，不斷進化。但是，陷入這個慣性的人，很難跳脫已設定好的假設，並且會封閉讓假設更進化的道路，導致思考停留在剛剛可以看見的一小部分本質，而看不到本質的整體樣貌。
這種慣性的典型症狀，是在討論過程中經常使用「可是……」、「不過……」、「但是……」等，表示說話的人封閉在自己建立的假設中。例如，你建立了以下的假設：「生產時良率很高，不良品很少，就可以提高自家公司的成本競爭力，獲取較高的獲利率。」
可能有人提出不一樣的看法，例如：「國外其他製造公司，雖然製造時良率很低，但他們也有成本競爭力，所以獲利率很高。」你最好不要馬上就想新理由來反駁對方，「可是，國外製造公司的人事費用比較低，規模經濟也會產生效果……」等。
改變：吸收反對論點再深化
我希望你可以吸收對方論點，用來拓展、深化自己的思考。比方說「較高的良率，是否對成本影響不大？」或者「自家公司和其他公司對良率的定義，是否相同？」在思考中納入對方的論點，對檢驗自己的假設很有幫助。
說不定，國外的製造公司是把以一般標準來說，可能被歸類到不良品的產品，當作副牌，賣到新興國家去。表面上良率看似不高，但因稍有瑕疵的不良品還是可以販售、換取金錢，創造高獲利率。這麼一來，你的公司該做的，就不是提高生產良率，而是重新思考業務開拓的範圍和策略了。
有時候，大企業也會因為堅持初期假設的慣性而慘敗，比如P&G的一次失敗經驗。
數十年前，P&G在日本推出一款洗衣粉「全溫度Cheer」。商品的賣點一如它的名稱，任何一種溫度（亦即「全溫度」）的水，都可以去除衣服上的汙垢。
這款商品在美國非常暢銷，美國因為水質的關係，常溫水無法去除汙垢，一般都用熱水洗衣服，所以這款商品訴求常溫水也可以把衣服洗滌乾淨，的確非常方便。
不過，在普遍都以常溫水洗衣服的日本，這項賣點就不管用了，結果當然是慘不忍睹。
就算是以優異行銷手法聞名的P&G，也曾經歷過這樣的挫敗，就是因為他們太堅持在美國的成功模式（初期假設）了。
（本文摘自第一章，洪依婷整理）
本質思考
作者 平井孝志
● 羅蘭貝格管理諮詢公司（Roland Berger Ltd.）執行董事、資深合夥人。
● 慶應義塾大學特聘教授、早稻田大學商業學院客座教授。
● 曾任職貝恩策略顧問公司（Bain & Company）等顧問工作，進行全球性戰略、新事業開發等。
譯者 吳怡文
出版 天下文化（2016 年 9 月）
