儘管經歷逆境，儘管在逆境中步履蹣跚，仍必須自力救濟，因為透過這些經驗的累積，才能夠學習到何謂「人類的本質」，何謂「組織的本質」，又何謂「工作的本質」。
作者︰松井忠三
我們可以透過各種經驗或歷史看清本質，不過有一種本質在逆境之中看得更清楚。
當年，西友發布人事異動公告，把我調派到良品計畫時，有很多人離我而去。那時西友雖然業績衰退，但好歹也是上市公司，而良品計畫不過是其子公司之一，所有被調到子公司的員工，幾乎沒有人能重回西友，因此大家都心知肚明，這道人事命令是一去不回的單程車票。換句話說，就是貶職的意思。
「松井也被踢去無印了啊。他不可能回來西友了，可憐哪。」
有這種想法的人逐漸離我而去。日子一久，雙方也慢慢失去交集。
在那段日子裡，我切身體會到朋友有「月夜的朋友」和「暗夜的朋友」之分。當月亮高掛，前途清明時，大家都爭先恐後地搶著當「月夜的朋友」，可是一旦陷入伸手不見五指的暗夜，所有人就像樹倒猢猻散一樣，最後只剩下「暗夜的朋友」。這時才發現，「暗夜的朋友」才是真正的朋友。
因為被貶職，所以才有機會看到以往看不到的人情冷暖；而在體驗各種人性的過程中，我也終於得以一窺人際關係的本質和組織的本質。
當然，既然看清了本質，自然要學著順應本質而活。
據說培養大人物最好的方法，就是讓他在年輕時體驗貧窮的滋味。我甚至認為，也許除此之外根本別無他法。
培養經營者也一樣。踏著菁英之路成為社長的人，通常不出二年就會讓公司出狀況。此外，也有人說：「第三代社長會毀了一間公司。」
也就是說，雖然第一代創業的社長經歷了一連串的逆境與辛勞，第二代社長從旁目睹了這一切，但到了第三代社長時，由於他只經歷過最美好的時期，因此公司總有一天會在他手中出狀況，最後落得倒閉的下場。
同時，我認為很多時候，那些經歷過貶職、冷落或重大疾病的人，日後在工作上的表現反而會漸入佳境。
儘管經歷逆境，儘管在逆境中步履蹣跚，仍必須自力救濟，因為透過這些經驗的累積，才能夠學習到何謂「人類的本質」，何謂「組織的本質」，又何謂「工作的本質」。我們無法選擇自己的出身，但在工作上遭遇挫折，卻是大部分人都會發生的事。此時，能否努力不懈地化阻力為助力，往往就是改變日後職業生涯的關鍵。
為了打造「成功體質」，哪些是一定要做的事？
我至今依然記得，在當初剛接任社長的時候，有一位專門研究物流業界的知名證券分析師這麼對我說：
「松井先生，日本從來沒有一家專賣店，能夠在業績惡化後捲土重來，請您好好加油。」
換句話說，要先擺脫失敗體質，再打造出成功體質，是最困難的一件事。
首先，失敗體質是有理由的，例如：經營不夠嚴謹、商業模式崩壞、商品開發力衰退、罹患大企業病、出現優秀的競爭對手等等，各式各樣的理由都有可能。
對此，我們必須針對各種理由使出不同的對策，務求改變為「成功體質」才行。曾經失足的企業，只透過裁員、閉店、整頓人事等止血的動作，是不能重獲新生的，因為這些動作只不過是重新回到起跑線而已，更重要的是如何在起跑線上，重新打造出通往「成功」的階梯。
有感於此，我開始為了下一階段的成長做準備。
為了打造成功體質，我所採取的行動之一就是導入自動下單系統。以往下單都是憑藉著店長或負責人的直覺或經驗，但我實際調查後發現，其實有很多暢銷商品都出現缺貨的情形。
舉例而言，我帶著仕女服暢銷榜前十名的表格去店裡，沒想到十組之中就有三組缺貨。無論顧客再怎麼想要一項商品，門市沒有存貨就不可能販售出去，於是就會出現「供不應求」的狀況。我決定導入自動下單系統，就是為了解決這種供不應求的問題。
自動下單系統會根據過去一年的資料發送訂單，不過因為設計上並未考量到去年是否舉辦過促銷活動，或是這個時節是否有颱風來等特殊情形，所以下單量不時會有過多或過少的狀況發生。
「你看，我就說吧！下單是一項創造性工作，必須倚賴個人的直覺和經驗，只有人類才有辦法勝任！」
反對自動下單的人也表達過這樣的意見，不過我卻從中看見了希望，因為這就表示在店長和負責人之中，有人願意花心思活用資料、確認銷量，一旦缺貨就趕緊下單，如果有暢銷商品，還會改變展示方式，讓商品更加顯眼。
願意花心思，當然就有人願意買單。商品賣得好，大家更有幹勁，自然願意再多花一點心思。在我成為社長第二年，這樣的自發性開始在賣場中萌芽。
從結果來看，二○○二年度雖然營業額減少，但止血的對策成功奏效，終於達到利潤增加的成果。如果說二○○一年是在伸手不見五指的黑暗中奔跑，那麼二○○二年就是逐漸看見微弱的光芒，這就是我的心情。
公司的止血終於告一個段落，門市也開始能夠自主運作。就這樣，我總算是做好了反攻的準備。
我至今依然記得，在當初剛接任社長的時候，有一位專門研究物流業界的知名證券分析師這麼對我說：
「松井先生，日本從來沒有一家專賣店，能夠在業績惡化後捲土重來，請您好好加油。」
換句話說，要先擺脫失敗體質，再打造出成功體質，是最困難的一件事。
首先，失敗體質是有理由的，例如：經營不夠嚴謹、商業模式崩壞、商品開發力衰退、罹患大企業病、出現優秀的競爭對手等等，各式各樣的理由都有可能。
對此，我們必須針對各種理由使出不同的對策，務求改變為「成功體質」才行。曾經失足的企業，只透過裁員、閉店、整頓人事等止血的動作，是不能重獲新生的，因為這些動作只不過是重新回到起跑線而已，更重要的是如何在起跑線上，重新打造出通往「成功」的階梯。
有感於此，我開始為了下一階段的成長做準備。
為了打造成功體質，我所採取的行動之一就是導入自動下單系統。以往下單都是憑藉著店長或負責人的直覺或經驗，但我實際調查後發現，其實有很多暢銷商品都出現缺貨的情形。
舉例而言，我帶著仕女服暢銷榜前十名的表格去店裡，沒想到十組之中就有三組缺貨。無論顧客再怎麼想要一項商品，門市沒有存貨就不可能販售出去，於是就會出現「供不應求」的狀況。我決定導入自動下單系統，就是為了解決這種供不應求的問題。
自動下單系統會根據過去一年的資料發送訂單，不過因為設計上並未考量到去年是否舉辦過促銷活動，或是這個時節是否有颱風來等特殊情形，所以下單量不時會有過多或過少的狀況發生。
「你看，我就說吧！下單是一項創造性工作，必須倚賴個人的直覺和經驗，只有人類才有辦法勝任！」
反對自動下單的人也表達過這樣的意見，不過我卻從中看見了希望，因為這就表示在店長和負責人之中，有人願意花心思活用資料、確認銷量，一旦缺貨就趕緊下單，如果有暢銷商品，還會改變展示方式，讓商品更加顯眼。
願意花心思，當然就有人願意買單。商品賣得好，大家更有幹勁，自然願意再多花一點心思。在我成為社長第二年，這樣的自發性開始在賣場中萌芽。
從結果來看，二○○二年度雖然營業額減少，但止血的對策成功奏效，終於達到利潤增加的成果。如果說二○○一年是在伸手不見五指的黑暗中奔跑，那麼二○○二年就是逐漸看見微弱的光芒，這就是我的心情。
公司的止血終於告一個段落，門市也開始能夠自主運作。就這樣，我總算是做好了反攻的準備。
（本文選自全書，周政池整理）
作者︰松井忠三
1949 年生於日本靜岡縣。株式會社良品計畫前會長。1973 年自東京教育大學（今筑波大學）體育系畢業後，進入西友商店（今西友）服務。1992 年調職良品計畫，出任總務人事部長、無印良品事業部長等職位，並在無印良品首次利潤衰退後的2001 年就任社長。就任後，在短短2年間即達成V字型復甦，更在2007年當時創下有史以來最高營業額。2008年出任會長，2015年卸任。著有《無印良品成功90%靠制度：不加班、不回報也能創造驚人營收的究極管理》、《無印良品培育人才祕笈：內部覓才× 職務輪調× 終身雇用——創造低離職率的育才法則》等書。
出版：臉譜出版
書名：不確定方向時，最好選擇繞遠路：一手打造無印良品，松井忠三的「覺悟工作學」
作者︰松井忠三
1949 年生於日本靜岡縣。株式會社良品計畫前會長。1973 年自東京教育大學（今筑波大學）體育系畢業後，進入西友商店（今西友）服務。1992 年調職良品計畫，出任總務人事部長、無印良品事業部長等職位，並在無印良品首次利潤衰退後的2001 年就任社長。就任後，在短短2年間即達成V字型復甦，更在2007年當時創下有史以來最高營業額。2008年出任會長，2015年卸任。著有《無印良品成功90%靠制度：不加班、不回報也能創造驚人營收的究極管理》、《無印良品培育人才祕笈：內部覓才× 職務輪調× 終身雇用——創造低離職率的育才法則》等書。
出版：臉譜出版
書名：不確定方向時，最好選擇繞遠路：一手打造無印良品，松井忠三的「覺悟工作學」
