職場修煉》日本老闆教我的生存本事產品力〉麵屋一燈來台展店關鍵推手

編按：

「所謂人品，日文稱為『根性』，也就是一種毅力和決心的展現。」回想起社長教她觀察和檢視人品的方法，包括這人是否展現出想學習的態度、想學到什麼程度、願付出多大的努力和決心等。例如，毫無餐飲工作經驗的應徵者，「從他們的態度和眼神，感受到一種豁出去的決心，通常就會選對人。」

「雖然我們不是米其林星級餐廳，但心態上要做到最專業。」如今，麵屋一燈營運二個月，面對負面評價，賴柔竹仍時刻記取創辦人坂本幸彥的教誨，每天戰戰兢兢，一刻不敢鬆懈。

產品力〉麵屋一燈來台展店關鍵推手賴柔竹  找夥伴要看「根性」 人對了，事情就對了
 

「日本社長對品質的堅持是，從第一碗到第三百碗麵，味道都一樣。」對於「東京冠軍拉麵」麵屋一燈在海外唯一分店負責人賴柔竹來說，既是傳承，也是挑戰。

麵屋一燈，原本是東京僅此一家的人氣排隊名店，只有十一個座位，每天賣出三百碗以上，相當於翻桌次數超過三十次。今年四月十四日，麵屋一燈破天荒在台北開出第一家海外分店。開幕第一個月，每天至少賣出四百七十碗麵、一百二十多碗丼飯。

而打敗新加坡、馬來西亞、美國、台灣等其他競爭對手，成功說服麵屋一燈社長跨海來台展店，就是三十六歲的餐飲新手賴柔竹。賴柔竹任職於台灣的信泰公司，擔任品牌經理，信泰是由幾位對餐飲有興趣的股東所組成，鎖定代理餐飲名氣店來台展店。

時間回到今年一月底，賴柔竹銜命穿著套裝、踩著高跟鞋，站在零下低溫的東京街頭，排了一小時四十五分鐘，終於進到店裡吃麵，和麵屋一燈社長坂本幸彥打上照面。在這之前，曾在日本度過國中、高中生活的賴柔竹，透過日本聯絡窗口，寫了七、八封電郵給坂本幸彥，希望把這家名店帶到台灣。

好不容易聯繫上，坂本幸彥的回應是：「你們先來吃過再談。」為了展現誠意，賴柔竹毅然決然地買機票飛到東京。如今細說從頭，她想起當時場景，還是忍不住說：「好冷、好冷！」但她所承受的風寒，卻換來溫熱的回應。

真正打動坂本幸彥的，其實是賴柔竹傳達的決心：「明知道成本很高，卻很珍惜這個品牌，而且是台灣唯一店鋪（當初簽定代理合約就是以開一家為限，不會再開分店）。」正如麵屋一燈堅持，「第三百碗如第一碗」的初心。於是，坂本幸彥願意親身飛來台北，進行後續討論，並做市場調查。

在這趟考察之旅，坂本幸彥深刻感受到台灣消費者對日本餐飲的喜愛，而且「覺得台灣人既直率，又朝氣蓬勃」，加上被賴柔竹團隊「做好一間店」的經營理念所打動，決定在台灣設立麵屋一燈的第二家店。

為了籌備開店和培訓員工，把原汁原味帶來台灣，坂本幸彥從二月開始來台長住，讓賴柔竹深刻感受到，「從來沒有一位日本拉麵社長會為了開店，在台灣待兩、三個月。」

每天手工製作的麵條，除了用尺量寬度外，還會煮熟測試軟硬度， 確保口感一致。

（攝影/吳東岳） 

品質一致》重視過程更勝結果  讓味道零偏差

這段日子，賴柔竹跟在坂本幸彥身邊，學到的重要功課是，餐飲服務不能只看結果，必須更重視過程。

在台灣出生、曾在日本生活十年，後來回台念大學和工作的賴柔竹，身上交織著日本和台灣兩種文化，更能體會箇中差異。她說，坂本幸彥對台灣幹部傳授廚藝的過程中，總是不厭其煩地解說每個繁瑣的烹煮和食材處理細節，以及每個動作背後的意涵。

「邁向夢想的路上，沒有捷徑。」坂本幸彥常把這句話掛在嘴邊，賴柔竹謹記在心，落實在廚藝培訓和餐飲服務，不能想著一步登天，從麵粉、湯頭、叉燒等製作過程，乃至出餐流程，「沒有一個步驟是不麻煩的。」

即使是出餐細節也不妥協，例如，社長要求肉片要擺「六點鐘方向」、溏心蛋要「尖形在上、圓形在下」等。因為真正的好品質，並不只是展現廚師的手藝，而是客人對料理的感受。
事實上，這位日本社長重視的不僅是客人，對待員工也同樣貼心。

在籌備開店的兩、三個月內，身兼翻譯的賴柔竹與坂本幸彥並肩作戰，而坂本幸彥更把她和其他年輕店員當成兒女般看待。每次，只要她和同事在四樓辦公室忙碌，錯過午餐時間時，坂本幸彥就會用對講機催促他們到樓下吃麵：「再不下來，爸爸要生氣了。」

與台灣團隊奮戰多月之後，五月七日，坂本幸彥返回日本前夕，在晨會上勉勵他們，當聽到社長說「階段性任務已完成」，她和幹部都忍不住哽咽，且意識到，接下來將面對更大的挑戰，就是如何維持好品質。

面對剛開店的各種狀況，賴柔竹學會的第二堂課是，每天聆聽客人的負評，與團隊一同檢討，練習改善服務品質。

「麵好吃但服務很差，一直漏單，整個二樓的服務生都在打混，為什麼……」「細麵口感不賴，湯味道也不錯……但肉泡到最後我還是覺得太生……」「樓梯間有種奇怪味道，朋友也這麼覺得……」。

服務細緻》聆聽客人負評  團隊每天檢討改善

這天的晨會上，代理店長大聲報告前一天蒐集到的客人意見回饋，賴柔竹表情嚴肅地聆聽。事實上，打從試營運到正式開店的過程中，即使她每天忙到只睡二、三小時，但睡前仍會習慣性地去看網路評論。「我們在意每則負評，將心比心，盡量改進。」

例如，客人抱怨等太久、但二樓座位未開放，誤會他們在做「飢餓行銷」，賴柔竹解釋說，剛開始，不開放二樓是因為人力和訓練不足，但為了不讓客人等太久，依然加緊提升教育訓練，解決排隊問題。

雖然隨著店內營運漸上軌道，她已把店長職務交付給其他同事，無須在店裡瞻前顧後，但只要一踏進店裡，她依然無時無刻豎起耳朵、兩眼張望，就連「砰」的一聲，客人差點把盛湯的水壺打翻，她也下意識地轉頭找尋聲響的源頭，前往協助。

麵屋一燈的門口，除了排隊人潮之外，引人注目的還有一張人才招募啟事。「我們店內目前約二十五人，仍欠缺人手。」臉上掛著疲憊的賴柔竹坦言，餐飲業的流動率高，有日式拉麵店工作經驗者也不多，因此仍在積極找人。

人品必備》具備良好品德  才能做出真正美食

她透露，日本社長對於人才招募的唯一要求，就是「人品」，因為他深信，如果心態不正確，再有天分和才能，做出來的食物也不會好。相反的，一個具有良好品德的團隊，就像麵屋一燈名字的由來：「一燈照隅、萬燈照國」，能夠推己及人，發展正向的影響力。

「所謂人品，日文稱為『根性』，也就是一種毅力和決心的展現。」回想起社長教她觀察和檢視人品的方法，包括這人是否展現出想學習的態度、想學到什麼程度、願付出多大的努力和決心等。例如，毫無餐飲工作經驗的應徵者，「從他們的態度和眼神，感受到一種豁出去的決心，通常就會選對人。」

「雖然我們不是米其林星級餐廳，但心態上要做到最專業。」如今，麵屋一燈營運二個月，面對負面評價，賴柔竹仍時刻記取創辦人坂本幸彥的教誨，每天戰戰兢兢，一刻不敢鬆懈。

賴柔竹學到的本事

對細節不妥協
從外場、烹調到出餐都沒有捷徑
注重網路負評，每天反省改進
從同理心出發，以人品為服務

（攝影/吳東岳） 

賴柔竹
出生：1980年
現職：信泰公司品牌經理暨採購
經歷：日文老師、百貨商場人員
學歷：輔仁大學英文系

管理力〉優衣庫的台灣行銷大腦黃佳瑩  就算只是小職員也要有大老闆的野心

在日本知名平價服飾品牌優衣庫（UNIQLO）的亞洲版圖當中，台灣向來被視為重要的市場，二○一○年來台開設第一家店，曾掀起排隊風潮，如今已拓展至六十三家店，遍布各縣市。

其中，行銷部門的角色舉足輕重，主宰著品牌在地化發展。而掌管台灣行銷策略的，就是現年三十六歲的黃佳瑩，帶領著十六人的年輕團隊，把這個平價服飾品牌推銷到全台各角落。

畢業於台大日文系的黃佳瑩，曾留學日本，回國後，曾在一家運動品牌公司做到管理職。一一年，她毅然放棄管理職資歷，應徵優衣庫的「擔當」（非管理職，相當於專員的職位），卻很快收復失地，短短三年內，擢升為公司唯二的台籍高階主管。

「即使從基層做起，我也不以為意，因為可以做的事情很多。」黃佳瑩不僅沒有局限在職位框框裡，反而積極提出各種創新行銷案，其中一項代表作就是引領夏天穿著潮流的涼感衣。
「當時很多人的刻板印象是，台灣人不習慣多穿內衣。這麼熱、穿越少越好，怎會多穿一件？」黃佳瑩回想一三年日本優衣庫推出涼感衣，她想引進台灣所面對的質疑。

但她毅然為這項新產品做定位、命名、規畫宣傳，還舉辦了萬人免費體驗活動，傳遞「多穿一件反而更涼爽」的逆向思惟，不僅改變了台灣人夏季穿著習慣，更引發其他品牌紛紛推出涼感衣的風潮。

黃佳瑩指出，優衣庫鼓勵每名員工都能抱持著「經營者思惟」，即使是一家分店，也落實「部門經營制」，例如負責童裝的員工，就是那家店的童裝經營者。「分店員工有任何想法，都可以寫信到總部，直接提案。」

主動出擊》向大老闆提案  爭取表現機會

目前台灣優衣庫總員工數超過三千人，是雇用最多台灣人的日本企業。黃佳瑩指出，總公司派來的人員不多，台灣人占九成以上，組織相當扁平。

「與其說是日本公司，優衣庫更像是一家國際企業，講究快速的企業文化，大部分人都可以和總經理直接溝通。」日文非常流利的黃佳瑩，也經常扮演總經理和同事之間的溝通橋樑。

採訪這天下午，還不到四十歲的優衣庫台灣執行長末永智明願意充當「配角」，和黃佳瑩帶領的行銷團隊一起合影。原本不諳中文的他，派駐台灣四年，如今已能講上幾句。

「台灣的人才真的十分優秀。」在末永智明眼中，台灣人有著能接納多樣性的柔軟和國際觀，與夥伴們情感深厚。「共事過程中，我每天都有新的學習與體悟。」

優衣庫組織扁平化，即使和日籍主管也溝通順暢，充分體現在每個星期一早上舉行的全球部長會議上。為了讓來自世界各地、逾三萬名員工能充分理解總公司的理念和方向，就連優衣庫創辦人、日本首富柳井正也親自參與。

黃佳瑩曾在東京總部，就台灣市場的行銷策略向柳井正提案，對於柳井正的事必躬親留下深刻印象。「我們能透過全球連線，即時地聽到柳井正社長的想法，而且內容會翻譯成各種語言。」不僅如此，每隔一個半月或兩個月，黃佳瑩就會飛到東京總部開會討論，深化品牌的理念溝通。

自我要求》
確定努力方向  積極表現爭取升遷

雖然是日本企業，但優衣庫瞄準全球化布局，對於人才需求上，即使不懂日文，也有機會成為其中一分子。黃佳瑩的同事、擔任優衣庫海外行銷暨宣傳戰略部公關經理的潘御琳，就是一例。

即使不諳日文，潘御琳和日籍同事開會也沒有溝通障礙，因為開會語言視與會者占比來決定，若大部分人講英文，日籍同事也會試著聽懂，或請旁人翻譯。

日本跨國企業的彈性管理，也展現在人才招募上。黃佳瑩指出，在優衣庫，只要是優秀人才就有機會在海外或總部發展，而不是論資排輩。

「重點是看個人的夢想是什麼，如果他的夢想是到海外工作，我們就給他機會，當然，前提是先把自己鍛鍊好。」黃佳瑩指出，已有台灣幹部被調到東京總部任職商品部、CSR（企業社會責任）部門，更有人被派到美國、泰國等擔任店長或區域經理。

優衣庫員工每半年就會有一次升遷考核的機會，而且自訂績效目標和KPI（關鍵績效指標），只要積極表現，就有機會更上層樓。

「每個人訂自己的目標，分為A、B、C級目標，因此非常具體知道自己要朝哪方面努力。」這也是為何，黃佳瑩即使當初放下原本的管理職工作，在優衣庫從頭開始累積服飾零售的行銷經驗，也能很快爬上高階主管的職位。

「進入日本企業，盡量不要去想自己是台灣人，認為自己面對日本主管，就一定會有溝通問題。」黃佳瑩以過來人的經驗，建議社會新鮮人敞開心胸，不要在乎國籍和階級因素，勇敢朝目標努力前進。

黃佳瑩學到的本事
主動提案， 用經營者思惟做事
直接溝通， 讓日籍總經理看見你
對品牌有認同感， 願意百分百投入

（攝影/吳東岳） 

黃佳瑩
出生：1980年
現職：優衣庫台灣總部行銷公關部部長
經歷：優衣庫台灣總部行銷部經理、
運動品牌公司行銷暨商品部經理
學歷：日本慶應義塾大學政策媒體研究科碩士、台大日文系