對抗自戀同事的研究屈指可數，而其中一項研究發現，人們最常使用的五招就是視若無睹、正面面對、以朋友相待、辭職、告知管理階層。告知管理階層和辭職的人似乎對最後的結果很滿意，但是視若無睹、直接面對、以朋友相待的人則不然。他們說，這些都沒用。
當上司與同事自我感覺太好時
四十三歲的珍是一家小軟體公司的設計師，她過去一年請病假的次數，是進公司九年來最多的一年。
「都是因為新的專案經理杜魯，」她向我解釋說：「每次想到得見到他，我就心生懼意。我不能再這樣下去，因為我的病假快要用完了。」
杜魯因為成功將新產品推上市的輝煌紀錄，被珍的公司聘請。公司執行長尤其對他拯救一個陷入困境的案子印象深刻，他以高明的突破性設計，把一個新的網路應用程式從生死邊緣救回來。他在創新設計方面特別強，但招同事憤恨的本事更高。
「主管們容忍他，」珍繼續說：「因為他對主管就像對待國王和王后一般。」她伸手去拿咖啡，吹著杯口，然後喝了一口，端著咖啡的手還在顫抖。「拜這個傢伙所賜，我成了廢物一個。他會不假思索的把我提的每一個構想打回票，所以我有一半時間都是沉默的坐著。」
珍說，在他面前，小組的其他成員覺得自己毫無用武之地。他聽不進別人的想法，就只會刨根究底的追問，他們提出的構想如何使公司賺錢。「別人說話時，他就露出這樣的眼神，然後展開口頭攻擊。他會說：『那樣做不會出現應有的結果。』或是『我在另一個案子已經試過了，行不通。』沒有一個點子是好的，除了他提出來的以外。」
「你們有沒試著跟他談一談？」我問。
「跟這個傢伙沒有什麼可說的，」她嘆氣說：「任何時候只要有人向他投訴，他便轉身走開。公司高層全然不知道這個情況，因為他對他們唯命是從，所以他們完全不知道這些事。」
珍一直很痛苦。早上上班前她的胃會翻騰欲嘔，晚上則無法入眠，一直回想那些令人難受的時刻。有一件事尤其讓她感到困擾，就是杜魯當著整個小組的面，辱罵她的廣告版面編排和配色「呆板和缺乏想像力」，可是一週後，卻拿著她的設計去參加高層會議，聲稱那是他的作品。不論她多麼努力想把這些事情拋諸腦後，這些記憶總是跳出來，而且就在她迷迷糊糊快要睡著之際，腦子又開始轉了起來，生出許多幻想，其中一個是她快速的反唇相譏，勇敢面對杜魯，另一個是她挫掉他的氣燄，言辭激烈的譴責他讓團隊士氣低落。
「可是我什麼都沒有做，只是盡量避開他。」
「有用嗎？」
「不全然有用。他批評我不跟他溝通，說我不讓他知道狀況。」她又喝了一口咖啡，這次手抖得更厲害了。「我已經開始感到絕望了。難道我除了辭職別無他法？」
「當然有，」我說：「我們不妨從了解他是不是能對你好一點開始。可是如果你不讓他擔負起責任，他就無法對你好一點。意思不是說要當著整個團隊的面狠狠罵他，但是確實要鼓勵他對你好一點。」
過去這一年來，珍因為流感、喉嚨痛、背痛、脖子痛等這個病那個痛的，一星期看醫師四次絕非偶然，她的身體復原所需的時間愈來愈長也不足為奇。這個壓力顯然已經對她的免疫系統敲起喪鐘。她可能也不是唯一受這種罪的員工。像杜魯這樣的主管真的會讓人生病。
病假增加得付出立即而明顯的代價。每一個人不是進度落後，就是得加倍努力，幫忙補上請假同仁的工作。不良的員工也造成公司產量的損失，最後還會使公司失去良好工作環境的美名。要如何解釋職場的輕慢無禮和霸凌？通常這就是極端的自戀。
不幸的是，對於如何管理這一切損害的研究少得令人不安。對抗自戀同事的研究屈指可數，而其中一項研究發現，人們最常使用的五招就是視若無睹、正面面對、以朋友相待、辭職、告知管理階層。告知管理階層和辭職的人似乎對最後的結果很滿意，但是視若無睹、直接面對、以朋友相待的人則不然。他們說，這些都沒用。
事實上，對這種行為視若無睹（珍的方法），通常製造的問題多於解決的問題。保持低調可能使自戀的同事或主管更加擔心自己的表現，所以對每個人來說都是壞消息。像杜魯這樣的人愈是對工作失敗感到焦慮，愈容易變本加厲、頤指氣使和凌辱別人。在職場要小心不要變成司音，一如對待伴侶或朋友。
對抗似乎也無濟於事。批評極端自戀者的態度（「不要打斷別人說話！」）或是指出他們犯的錯誤（「那張幻燈片根本就是錯的」）通常只會雪上加霜。他們無法吸收別人誠懇、正確的意見，那只會使他們變得更憤怒、攻擊性更大，結果已受凌辱的同事勢必面臨口頭責罵。此外如果還存在權力差異，就像珍和杜魯之間，根本不太可能出現這種直言相諫。很少有人會在給主管諫言時覺得自在，更不用說還是一個自負得令人難以忍受的主管或執行長。
處理職場自戀問題的兩個策略
珍或任何人要如何勇敢面對杜魯這樣的人，而不會使情況雪上加霜？
從研究得出的結論是，人們只有在被提醒人際關係的重要性時，才會往光譜下方移。責備他們太追求成功、無情、好頤指氣使，並不會使他們改變，要使他們改變，就得讓他們看到合作與體諒理解的好處。上一章中，你已經看到支持與關懷的方法如何在一段時間後，使較溫和的自戀者加強對伴侶的承諾，同時讓他們學習想像別人的痛苦，也可以提高他們的同理心。
這些研究有許多是長期觀察夫婦情侶，但現在看來，就算是在非親密關係裡，也可以推動自戀者對別人有更多關懷與同情心，而同理心研究不過是一個例子。在另一項實驗中，研究員讓自戀者看一段話，裡面有很多我們、我們的等字眼，並要他們計算這段話裡用了多少個代名詞。這個簡單的活動不但使他們比較樂於向有需要的人伸出援手（例如掏出口袋裡的零錢給對方），同時也比較不那麼執著於成名！這就像是只要提到人際關係，就喚醒自戀者大腦中與關懷、體諒有關的部位，而非致力於名利的部位。
所以，我們需要的是策略，提醒自戀者他們在人世所處的位置，重新激發他們被封鎖的同理心，點燃他們的大腦裡和關懷體貼有關的部位。大部分接近光譜兩端的人不習慣考慮別人；對他們而言，出人頭地比與人和睦相處更重要，因為他們以前從未在建立信任感、親密關係方面體會到成功的滋味。可是只要認為「和睦相處」有助於「出人頭地」，他們就極有可能再次嘗試。
換言之，提醒自戀者互相尊重與關懷的好處，同時支持他們達到目標，可能是最容易使他們往光譜下方移的方法。處理職場不健康自戀的策略包括兩部分，一是保護自己，建立界線和提出要求，二是強調體諒、合作、尊重的好處，推動自戀者。
接下來將提供六個方法，前三者是自我保護，後三者則在於推動，努力使自戀者在量表上往下走。每一個策略都是獨立的，也可合併使用。最好的方法是同時保護自己和推動你面對的人。
不過，有幾點要注意：這些技巧有可能對已達到典型自戀型人格障礙的人行不通。有嚴重人格障礙的主管和同事不太可能長時間留任，但是如果你運氣背，在對方下台前遇到他們，還是應該試試看，尤其是自我保護的策略。不妨把這些策略看成評估的方法，評估他們是否有改變的希望，就像戀愛關係的提示。
要記住，當惡行已越過界變成辱罵（杜魯不時就會發生這種情形，在會後說珍「不稱職」）時，有責任處理這個問題的是組織，而不是個人。霸凌需要採取系統性和法律措施處理，阻止這種行為不是你的責任，而是雇主的責任。你可以在第二二九頁「向公司高層投訴」，找到訴諸管理階層的具體處理方法。
並非所有自戀者都是惡霸，雖然許多人確實如此，所以遇到這樣的人時必須看得出來，只是這件事說易行難。惡霸有時會悄悄走近，就像搶劫犯是在人們放下戒心時才展開伏擊。大部分人想不到會在工作上遇到那麼粗魯或不正直的人，所以碰到這種厚顏無恥的行為時往往難以置信，於是便產生一種反射性否認：「他不是真的在說我是白痴。」「她不是真的把錯推到我身上。」一般人這時會說服自己這件事沒有真的發生。
或者，當我們看出自己遭受抨擊時，會有責怪自己的傾向，如同在不幸福的戀情裡。是我太敏感了；我只需要再努力一點；我真的把事情搞砸了。就像不理會伴侶或情人惡毒傷人的言語，我們同樣會為同事不良的行為找理由。我們需要他們，需要這份工作，才能餵飽肚子、付房租或貸款、養家，所以不能這麼輕易辭職，不能像個小孩那樣離開不幸福的家。
於是我們否認或拒絕這麼想，希望明天情況就會變好。有時候，這個想法是對的，只是那一天或是那一星期剛好不順心罷了。可是有時候，令人難堪的言行或指責會隨著時間而加劇，變成一種模式。職場霸凌研究中心心理學家蓋瑞和茹絲．納米（Gary and Ruth Namie）指出，最常見的霸凌行為是：
•把過失推到別人身上
•提出不合理的工作要求
•批評員工的能力
•前後矛盾的引用公司規定，特別是處罰
•暗示員工的工作岌岌可危或是直接揚言要開除對方
•高聲辱罵和羞辱
•貶損或否認員工的成就
•排斥或「冷凍」員工
•吼叫、尖叫
•盜用構想或工作
以上任何一個行為都可能隨時出現在工作上。如果頻繁的看到其中許多行為，就需要保護好自己。你可以從好好做記錄著手，就算自戀的主管不是霸凌者，也應該做好紀錄。
（本文選自全書，周政池整理）
作者︰克雷格．馬爾肯（Dr. Craig Malkin）
作家、臨床心理醫師及哈佛醫學院心理學講師，治療個人、夫婦、家庭已有二十年經驗，針對人際關係而寫的文章、提出的建議常見於《時代》雜誌、《今日心理學》（Psychology Today）、《婦女健康》（Women's Health）、《男士健康》（Men's Health）、《哈芬登郵報》（Huffington Post）、match.com的《發生雜誌》（Happen Magazine）。
出版：時報出版
書名：不用怕自戀：找到愛自己剛剛好的位置，用自戀的正能量，點燃人生的活力與熱情
