規勸人們採取平衡的觀點，效果總是不大。這樣的諄諄誘導，幾乎霎時間就失去效用。大部分的人甚至宣稱他們一向都採取平衡的觀點，事實上並非如此。所以，第一個簡單的思考工具涉及的就是寬廣的視野。
作者︰愛德華．狄波諾（Edward de Bono）
規勸人們採取平衡的觀點，效果總是不大。這樣的諄諄誘導，幾乎霎時間就失去效用。大部分的人甚至宣稱他們一向都採取平衡的觀點，事實上並非如此。
所以，第一個簡單的思考工具涉及的就是寬廣的視野。
我曾經要求70位年輕聰明的成年人寫篇文章，內容是婚姻每五年就換約的合同。結果是，其中有67個人在文章的一開頭就表達他們的意見，然後用其餘的篇幅闡述理由來支持觀點。除了強化他們已經形成的看法，通篇都沒有著墨議題的探討。
就像我先前提到過的，傳統思考的最大缺點就是想辦法支持已經形成的主張（得自於第一印象、青菜想想、偏見或因襲傳統），這是智力困境的主要陷阱之一，高智力的人更容易深陷其中。他們能夠輕而易舉地捍衛觀點，使得連花點時間探討整件事都顯得多餘。如果你知道你是對的，而且也能夠對其他人說明論證，又何必白費工夫探究這議題？
簡單到不需要學習
PMI是個強而有力的思考工具，而且簡單到不需要學習──因為每個人都自認為早就在做了。我特別選擇好發音的字首縮寫，讓我們方便要求自己或其他人「來做個PMI練習吧」：
P代表「正面」（Plus）或有利點。
M代表「負面」（Minus）或不利點。
I代表「有趣面」（Interesting）或有趣點。
PMI是個引導注意力的工具。在做PMI練習時，你要刻意先將注意力集中在有利點，接著轉到不利點，最後考量有趣點。這個練習要以非常審慎和有紀律的態度在兩三分鐘內完成。
有一次我應邀到澳洲雪梨，為一群教育專家示範CoRT思考課程。在開始上課前，我要求那30位男童（10-11歲）告訴我，只要他們乖乖上學，每個人一週都能拿到5澳元，這個主意他們覺得如何？他們全都愛死了這個構想，然後開始告訴我他們打算如何用這些錢（買糖果、漫畫等等）。
我於是解釋PMI方法，接著要求他們五人一組分組討論，針對這提案中的5澳元設想正面、負面和有趣面。三分鐘後，每個小組的發言人報告結論，出現了許多論點：
˙個頭大的男孩會痛打他們，把錢搶走。
˙爸媽就不會給禮物或給零用錢。
˙學校會提高營養午餐的價錢。
˙誰有權決定每個年齡層的學童該給多少？
˙這筆錢會引發爭吵和肢體衝突。
˙這些錢從哪來？
˙付給老師的薪水就少了。
˙學校就沒錢買迷你巴士了。
在此練習的最後，我再問一次他們是否喜歡這主意。之前百分之百的孩童喜歡這構想，現在顯然30個裡面有29個完全反轉看法，不再喜歡這個構想了。最值得留意的是，光是一項簡單的審視工具，而且還是學童自己操作，就能產生這樣的變化。
我並沒有多加介入，而對這議題本身也從沒說過任何一句話。
如果你想針對「所有的汽車都應該漆成黃色」這個議題做PMI練習，你的結論可能會像這樣：
P：正面
˙在路上比較顯眼
˙夜晚時比較容易看得見
˙省得你還得決定車子要漆成什麼顏色
˙節省等待汽車漆成你所要顏色的時間
˙汽車製造商會省事許多
˙經銷商可留較少的庫存
˙可能會消除車主「雄赳赳」的味道
˙汽車會回歸單純的交通工具本質
˙發生小擦撞時留在你車上的烤漆顏色相同
M：負面
˙無趣
˙難以辨識自己的車子
˙在停車場裡很難找到自己的車子
˙偷竊汽車變得容易
˙滿街的黃色汽車讓人眼睛疲乏
˙警察在追逐歹徒汽車時會有困難
˙意外事件的目擊者會更難辨別
˙選擇的自由受限
˙部分的油漆廠商會沒生意做
I：有趣面
˙看看是否會出現各種色調的黃應該很有意思
˙看看人們是否對安全因素有好評應該很有意思
˙看看人們對車子的態度是否有改變應該很有意思
˙看看是否出現不同顏色的邊飾應該很有意思
˙看看這構想是否可行應該很有意思
˙看看誰會支持這項提議應該很有意思
完成這些步驟相當容易，難的是，即使一開始你的偏好就已經替你決定對該構想有什麼感覺，仍然得從一個方向到另一個方向地引導注意力。這種查看某個方向的「意願」正是其中的關鍵。過了這一關，接下來對智力的必然挑戰，就是盡可能發掘更多的正面、負面或有趣面。所以這當中有個轉變：聰明才智不再用來支持你的偏愛，而是用於探究議題。
探究結束後，你的情緒和感覺可以用來決定事情。這中間的差別在於，情緒的運用是在議題探究之後而非之前，也因此避免了阻礙議題的探索。
戴上眼鏡再掃瞄
我們有時候稱CoRT方法為「戴眼鏡法」。如果有個人近視，給他一副適當的眼鏡，他就會看得更明白、更清晰，而且會開始適應這較佳的視野。
他依然能夠根據舊的價值觀行事，只是現在對周遭形勢看得更清楚。像PMI之類的思考工具就扮演著眼鏡的功能，讓我們能夠看得更明白、更清晰，然後依照我們所見做出反應。
曾經有位13歲的女孩表示，一開始她覺得PMI很做作，因為她清楚明白自己對某個議題的感覺。然而當她逐步做完正面、負面和有趣面後，發現自己對得到的結果有反應，先前的感覺改變了。這正是你期待的結果：一旦某個念頭浮現腦海，並將它列於某些標題底下之後，這個念頭就再也無法抹去，而且終將影響最終的決定。
有一次一個男孩說，黃色汽車會是「正面」的有利點，因為你得讓它保持清潔。另一個男孩則宣稱，清潔根本是「負面」的不利點，因為他「得負責清洗他爸爸的車子」。兩人都對，以正面角度看清潔的男孩是對的，以負面角度看清潔的男孩也是對的。在PMI練習中，我們不考量觀點本身的價值，目的不是價值判斷。我們期望的，是從不同方向查看時能看到什麼觀點。這個差別非常重要。
有些人問我，做這些步驟是不是要一一評斷找出來的點子，再將它們分門別類地放進「正面」或「負面」或「有趣面」的盒子中？這種想法大錯特錯，也毀了PMI練習所想達成的目的。評斷想出來的點子是屬於判斷練習，檢視一個方向再轉到另一個方向是掃瞄練習。我們甚至有理由相信，當我們著手檢視「正面」或正向時，大腦的化學變化會與檢視「負面」或負向時稍有不同。
由於PMI將掃瞄闡釋得非常清楚透徹，它本身幾乎就可以成為思考課程的縮影。
有趣面不管正反面
PMI中的「I」或「有趣面」要素擁有幾個功能，可以納入所有既不正面也非負面的觀點和意見。這個I也會促使你養成審慎的習慣，除了以判斷為基礎的考量去探索事物，也發掘該構想的有趣面或探查可能引發什麼樣的後果。有個簡單的句子可有效應用在這有趣面的掃瞄上：「看看會不會……應該很有意思」。思考的人得以擴展概念，而不是僵固地看待它。
最後，「I」能鍛鍊我們的心智去感應某個概念的趣味本質，而不光是判斷我們對這概念的感覺。思考的人應該能夠說：「我不喜歡你的主意，不過其中倒有……這些有趣的觀點。」我們大家都已經很有經驗，這樣的反應並不尋常。
來做個PMI好唄？
許多人會說，他們多少都還是有在做PMI練習。在某些難以決斷的情況下，這或許是實話，但這不是PMI的主要目的。事實正好相反，在我們毫無疑問而且當下就可以決定喜歡或不喜歡時，才更應該做PMI練習（如同雪梨學童對每週得到5澳元的反應）。你得把PMI當成心智活動的習慣，因為它原本就是特別設計來強迫我們在這類狀況下掃瞄事物，否則你很可能會認為是多此一舉。
舉例來說，假使有人認為你的提議沒用，當場駁回時，你就可以要求他做PMI練習；當有人在某種情勢下似乎倉促就決定，你也可以要求他做PMI練習。
PMI有用是因為它比較迂迴，不直接爭論或反對。在PMI程序中，你要求別人的是展現他們最高的智能，掃瞄檢視某個議題。這完全不同於要求別人推翻自己的主張。通常對方不會抗拒PMI練習，因為他們認為，做了只會更證明他們的觀點是對的。
從想一次到想兩次
所以思考的人不再只是對某種情況做出反應，再判斷這個反應，現在的他要歷經兩階段的程序，第一個步驟是慎重地做PMI練習，第二個步驟是觀察與因應PMI掃瞄檢視的成果。這無異是準備一份地圖，然後針對他在地圖上的位置而行動。
練習引導知覺
千萬別因為PMI看似非常簡單就低估它的成效，我見過有個本來充滿情緒性偏激成見的會議，只因為做了PMI就轉變成對議題的深思探討。一旦將知覺引導至某個方向，你不由自主的就會看見，而一旦看見了，就無法假裝它不存在。
練習是關鍵所在。自己練習做PMI，也練習要求別人做PMI。你可以把練習簡化成速寫式的提示。陌生的字句之所以重要，在於它們能提示焦點。只是規勸別人考量有利點和不利之處，發揮不了多大效果。
（本文選自全書，周政池整理）
作者︰愛德華．狄波諾（Edward de Bono）
長年教導思考為一種技能，使他成為許多人心目中此領域的泰斗。三十多年來他率先倡導「仔細思量思考」，著有暢銷書《六頂思考帽》、《思考探奇：心智的歷程》等六十餘部，並翻譯成中文、希伯來文、阿拉伯文、巴薩印尼文、韓文和斯洛維尼亞文等二十七種語言。他的思考課程廣為人們採用，從偏遠的南非村落到美國維吉尼亞州名校諾福克學院，數百萬名學生遍及全球。
全球許多龍頭企業以及政府機構都向他請益如何思考。他創立了國際創造思考研究中心（International Creative Forum），其成員涵蓋了各領域的傑出企業（IBM、杜邦、雀巢、英國航空等等）。他也在紐約成立了國際創造思考辦事處（International Creative Office），與聯合國和其他國際團體合作。
出版：臉譜出版
書名：如果選項有兩個，選第三個：思考大師狄波諾的思考力訓練11講
作者︰愛德華．狄波諾（Edward de Bono）
長年教導思考為一種技能，使他成為許多人心目中此領域的泰斗。三十多年來他率先倡導「仔細思量思考」，著有暢銷書《六頂思考帽》、《思考探奇：心智的歷程》等六十餘部，並翻譯成中文、希伯來文、阿拉伯文、巴薩印尼文、韓文和斯洛維尼亞文等二十七種語言。他的思考課程廣為人們採用，從偏遠的南非村落到美國維吉尼亞州名校諾福克學院，數百萬名學生遍及全球。
全球許多龍頭企業以及政府機構都向他請益如何思考。他創立了國際創造思考研究中心（International Creative Forum），其成員涵蓋了各領域的傑出企業（IBM、杜邦、雀巢、英國航空等等）。他也在紐約成立了國際創造思考辦事處（International Creative Office），與聯合國和其他國際團體合作。
出版：臉譜出版
書名：如果選項有兩個，選第三個：思考大師狄波諾的思考力訓練11講
