不論是何種形式，上司過去都有過某些貢獻，所以職位才會比你高。在被當作「不明事理」之前，應該先站在上司的立場，去思考該怎麼做才能讓他答應點頭。如果只停在「為什麼不行」的階段，思考就會停止。應該同時思考「該怎麼做才行」，試著提高提案的等級。
作者︰松本利明（Matsumoto Toshiaki）
上司有權評價你，並思考該交付什麼樣的工作。此外，與其他部門的調整，或是需要上級批准時，也必須請上司幫忙。
所以，你必須讓上司變成你最好的夥伴。
為此必須「讓上司占優勢」。
對上司的成果有貢獻，不僅自己的評價也會提高，也會不斷得到高等級的工作讓自己有所成長。
讓上司占優勢可換取信賴，也會被喜愛。獲得喜愛之後，上司就會想把下一個機會交給你。
這樣的連鎖效應，上司會分配到更高階的職責，你也會被賦予更重要的任務。
即便上司無能也不要緊。無能的話，他一定會把工作交給你。跟上級或其他部門報告或疏通時，上司也會讓你同行，所以你也得以用上司的觀點去思考事物。
另外，把你的功勞讓給上司也無妨。上司如果沒得到優勢，你會很難得到預算、升職或有意義的工作。
「讓上司占優勢」和「盲從上司的話」不一樣。但也不能不聽上司的話，否則會被上司討厭。
上司和下屬能爭論的，只有現場的工作方式（ＨＯＷ）。
該做什麼工作（ＷＨＡＴ）、為什麼要做那件工作（ＷＨＹ）的決定權在上司。不過，那件工作該怎麼進行（ＨＯＷ），應該是靠近第一線的人比較懂。這裡只要有建設性地和上司商量即可。
如果上司還是說ＮＯ，可以問一下原因。上司應該也有他的理由才對。
或許他覺得用不同方式，比你提議的做法還要適合。又或許是你的提議未達上司願意答應的程度。
這時就不用客氣向上司請教，然後將方法學起來。
不論是何種形式，上司過去都有過某些貢獻，所以職位才會比你高。
在被當作「不明事理」之前，應該先站在上司的立場，去思考該怎麼做才能讓他答應點頭。如果只停在「為什麼不行」的階段，思考就會停止。應該同時思考「該怎麼做才行」，試著提高提案的等級。
如果無法接受不同的做法並加以消化，是無法升級的。
賠錢男會和上司對立，或是想拉攏他。
他們會偷偷和上司談話，傳達其他成員的狀況，然後得到上司器重。因為上司會想知道下屬的實際想法，還有正在進行什麼。但這樣的人如果工作沒有成果，那上司只會在他通風報信時覺得很方便，不把他當一回事。
如果你是真材實料，總有一天會超越上司吧。
這種時候，最可怕的就是「嫉妒」。如果不讓上司覺得被自己超越是一種自豪，他可能會變成你最大的敵人。不過只要讓上司得到優勢，把功勞讓給他就沒問題吧。
之後就算你們立場顛倒了，對方還是在工作上指導過你的人，所以應該把他當成前輩加以尊敬。能做到這點，對方反而會認為「他是我栽培的」並替你加油。
上司是旅行的同伴之一。不要過度期待，也不要瞧不起他，讓他取得優勢並做好自己的工作吧。
（本文選自全書，周政池整理）
作者︰松本利明（Matsumoto Toshiaki）
人事與策略顧問
日本人才管理協會（JSHRM）執行董事
HR綜合調查研究所 客座研究員
歷經外資大型諮詢公司：PwC、美世諮詢、埃森哲等首席（Principal，經理級）後，就任現職。
個人原則是：「無法提升客戶營收或成果的諮詢和研修是無意義的」。
針對事業開發或人才開發的課題，從事諮詢工作超過20年，行事風格是深入第一線，與客戶一同揮汗達到目標成果。
除了世界具代表性的外資企業之外，還協助共300家以上的日系大企業到中型企業，選出和培育了5000名以上的新世代領袖。
最近以研修公司和人事諮詢公司的顧問身分，主要協助開創新事業或製作研修日程。此外還從事寫作、投稿和演講活動。
出版： 台灣東販
書名： 差異創造學：揭露職場精英的成功祕密
作者︰松本利明（Matsumoto Toshiaki）
人事與策略顧問
日本人才管理協會（JSHRM）執行董事
HR綜合調查研究所 客座研究員
歷經外資大型諮詢公司：PwC、美世諮詢、埃森哲等首席（Principal，經理級）後，就任現職。
個人原則是：「無法提升客戶營收或成果的諮詢和研修是無意義的」。
針對事業開發或人才開發的課題，從事諮詢工作超過20年，行事風格是深入第一線，與客戶一同揮汗達到目標成果。
除了世界具代表性的外資企業之外，還協助共300家以上的日系大企業到中型企業，選出和培育了5000名以上的新世代領袖。
最近以研修公司和人事諮詢公司的顧問身分，主要協助開創新事業或製作研修日程。此外還從事寫作、投稿和演講活動。
出版： 台灣東販
書名： 差異創造學：揭露職場精英的成功祕密
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