我曾經在一位主管底下做事，記憶裡，我們只要一碰面就會爭執不休，從來沒有一次能心平氣和的談話。所以我總是避著這位主管，也相信他不想看到我。總而言之，因為我自以為這位主管討厭我
作者︰新 將命
佛教有一種苦叫「怨憎會苦」。假設你因為必須和這個關鍵人物協調，而感到憂鬱，就叫做「怨憎會苦」。只要過的是群居生活，就算是古代人也會碰到同樣的問題，也會為此感到煩惱。
既然到了現代，問題都還沒有解決，應該也沒有辦法馬上解決。再加上人類是一種會誤解和自我暗示的生物，只要對人稍有誤解，就會對此人生厭，但也會透過自我暗示，改變原來的感受。因此，我現在要談的是，和討厭的人、棘手的人周旋時的幾個基本功。
對手越難纏，越得製造互惠
首先，要深入認識對方，最基本的做法，就是更進一步了解這個人的親朋好友。
如果這個討厭的人和你不同部門，平日就要設法接觸或親近與這個人同部門的人，好收集相關資料；如果這個棘手的人是自己的主管，就找和主管比較親近的人談一談，或趁機透過行動，表達對主管的關心。
了解對方的目的，不是要掌握對方的弱點以利協調，而是要拉近關係。簡單來說，你想要了解對方的動機，會帶出關心對方的動作。
即使自己所釋出的好感只有一丁點，對方也會回饋你好感，這在心理學上叫做「好感的互惠性」，自然而然，對話時就能夠從共同的話題開始談起。總而言之，就是要深入認識對方，並肯定對方的優點。
█ 喜好和厭惡皆由誤解和自我暗示所產生
事實上，只要試著接近對方，即使是避之唯恐不及的人，還是會發現對方的優點。因為人是透過誤解和自我暗示，創造對他人的印象。我這麼說絕對不會言過其實。
我曾經在一位主管底下做事，記憶裡，我們只要一碰面就會爭執不休，從來沒有一次能心平氣和的談話。所以我總是避著這位主管，也相信他不想看到我。總而言之，因為我自以為這位主管討厭我，應該不會給我好的考績，所以我也討厭他。
但是，數年後公司有人事異動，這位主管當時私底下曾對我說：「這次人事異動，我想推薦你去擔任企畫總部的課長。或許就像別人所說的，企畫總部是公司的中樞部門，所以你以後要好好加油。」
這是我生平第一次感受到什麼叫「晴天霹靂」。
這一瞬間我才明白，是我單方面認為主管討厭我，不會給我好的考績，原來全是我個人的誤解。因為我從未正視對方，我從未想過要去看清事實，所以才會產生誤解。
誤解一消失，我便從討厭主管的自我暗示中清醒過來，看他的眼光不一樣，也開始喜歡這位主管了。
只要剝去那層假面具，人的好惡其實就是這麼單純。
█ 透過中間人接觸關鍵人
「知彼知己，百戰不殆」出自《孫子兵法》，在孫武的時代，資訊就已經是有價的資源。那麼，我們該如何收集資訊呢？
很簡單，「資訊都會聚集在散布訊息之人的身邊」。
很多人都認為要獲得有力的資訊，一定要遵守特別的規則和技巧。事實上，聽人說話時，只要刻意用心聽這些話對誰有益、對誰有利，就可以辦得到。
這麼做的用意在於，大多數的人只聽跟自己有關的話，但是和別人相關的話就左耳進、右耳出。通常會注意和自己無關的事情者，他們的收訊天線一定比別人高，而且靈敏度也比別人強。
即使是一般資訊，一旦提供給需要的人，接受資訊的人都會懷抱感恩之心，會以其他的資訊做為回饋（前面說的「互惠」心理）。這就是我所說的，各種資訊最後會匯集到釋出資訊之人的手中。
只要你平日提供資訊，服務周遭的人，他們對你的好感度一定都不差。所以當你要深入了解公司或某人時，可以很容易獲得這些人的協助。
細想之後，你現在一定會點頭認同，而且這是一點都不難的事，卻能為你帶來極大的價值。
向協調的對手表示關心，可以改善彼此的關係。可是說實在的，有時事情並沒有那麼簡單。
你已經做了多次的自我暗示，但遇到真人還是發揮不了作用。再加上，可以喬事情的人和自己並沒有交情，也不是公司內的人，根本談不上喜歡或討厭。這時候該怎麼辦呢？
最有效的手段就是，先找到和關鍵人物有深交、彼此有互信基礎的人，請他作為仲介者，為你們居中介紹。
要找仲介者可以運用自己的人脈網絡，設法找出和關鍵人物走得很近的人。這個時候還能證明你的人脈存在的價值。另外，你也可以試著繪製協調對象的人際關係圖，讓對方的人際關係「可視化」，就會有新的發現。
█ 人情完全行不通？ 那就「食象」
不過，你一定也會有「無論怎麼努力，就是找不到好的仲介者」的狀況，然後，你想自我暗示並不順利時，是不是就只能放棄了？
當然不是。世界標準的協調技術本來就是「對事不對人」。
你處理的對象的確是人，但是你的目標應該是案件、事情的本身。
俗話說「一個巴掌拍不響」，就算你想要和對方建立關係、表達關心，對方也要願意接受才行。只是，當以上不成立時，不用急著放棄，因為你協調的是案件，案件才是最重要的。換句話說，建立關係是幫助協調能更加順利，但並不代表是影響結果的絕對關鍵。
若無法建立關係、找不到仲介，只是說明在這個過程中，少了一樣利器，但協調還是一樣能繼續下去。
用「大象技巧」征服難纏的關鍵人物
關鍵人物也有不同類型，如果你碰到一位堅決反對、非常難纏的關鍵者，這時候你可以用「大象技巧」（Elephant technique），和這個難纏人物對戰。
美國人常用「大象技巧」完成不可能的任務。「大象技巧」也叫做「食象技巧」。
想像一個畫面，一頭象那麼巨大，看起來好像無從入口，但是只要分成一小塊一小塊，再大的象也可以吃下肚。「大象技巧」就是將問題仔細拆解，從可以解決的部分依序處理，所以無論多麼困難的問題都可以解決。
當關鍵人物表達不同意時，並不表示他對案件的整體都不認同，一個案件裡絕對有可以讓這個人贊同的部分。
所以，你要運用「大象技巧」，找出可以和對方達成共識的點，即使只是一個微不足道的小點也沒關係，先找出你們雙方都有共識的點，然後從這個地方繼續努力。慢慢建立更多共識，等累積起來後，對方的「反對面積」就會越來越小。不要小看一個小小的共識，只要聚沙成塔，就會產生影響力。
█ 以小業績為契機向大目標邁進
雖然和協調無直接關聯，但我還是要向大家介紹，用「大象技巧」讓整個公司動起來的例子。這是我在擔任社長時所發生的事情。
那時，我們帶著滿滿的信心開發新商品，市場的反應卻異常冷淡。無論開發部的同事多麼努力，業績就是和目標天差地遠。因為公司上下對這個商品充滿期待，所以我不能袖手旁觀，因此我建議用「大象技巧」的方式達成目標。
實際來看，新商品的年營業額，絕對無法達到當初設定的年度目標，所以我決定逆向操作：設定十一月到十二月這兩個月，大家投入所有的力量，創造最高的銷售紀錄。
我告訴公司同仁，光是挑剔商品的問題不是辦法，與其維持現狀，不如投入所有的力量，看看能夠得到什麼數字。等到公司的行銷預算下來之後，全體員工士氣大振。大家都殫精竭慮的要讓業績在十一月衝上高峰，並企畫在十二月辦一個押寶型的活動，提高買氣。
結果，新商品在十一月的銷售成績，不但超出了月營業額的目標，甚至還讓十二月的業績一口氣成長了二五％。同時，因為大家都集中火力銷售新商品，讓之前模糊不清的問題都浮上了檯面，也正好趁這個機會提出具體的改善方案。
雖然只是一年的六分之一，但是達陣就是達陣了。當初擔心能否完成目標的員工，因達陣的事實提振了信心，美國總統歐巴馬快十年做到了「Yes, we can!」並且很快就將這個新產品推上主力商品的寶座。
（本文選自全書，周政池整理）
作者︰新 將命
作者︰新 將命
1936年出生於東京。早稻田大學畢業之後，任職殼牌石油公司（Shell
Oil Company）、日本可口可樂公司（Coca-Cola 〔Japan〕
Company）、嬌生公司（Johnson & Johnson）、飛利浦公司（Koninklijke
Philips N.V.） 等六家優秀的跨國企業。在這40年當中，曾是三家公司的社長和一家公司的副社長。
Oil Company）、日本可口可樂公司（Coca-Cola 〔Japan〕
Company）、嬌生公司（Johnson & Johnson）、飛利浦公司（Koninklijke
Philips N.V.） 等六家優秀的跨國企業。在這40年當中，曾是三家公司的社長和一家公司的副社長。
2003年至2011年，是住友商社等數家公司諮詢委會的委員（Advisory
Board members）。2014年，開始擔任蓋亞公司（Gaia
Corporation）的社外董事。
Board members）。2014年，開始擔任蓋亞公司（Gaia
Corporation）的社外董事。
現在則以自己長年累積的經驗和成績為基礎，針對經營和領導力，為企業幹部們進行演講或報告，還透過討論會的方式，在國外內致力於「領導人才」、「跨國企業人才」的培育。另外，還以資深導師（Executive
Mentor）的身分，為企業經營者或經營者團體，提供經營指導或相關的諮詢服務。
Mentor）的身分，為企業經營者或經營者團體，提供經營指導或相關的諮詢服務。
他提倡實用的「實論」，不講虛論、不談空論，自創一格的經營論、領導論更是搏得一致的好評。除《經營的教科書》等書之外，還出版許多 CD教材。
出版：大是文化
書名： 精英不會寫在報告裡的協調技術：想讓事情照你的方式進行，你得在看不到的地方造成影響力
出版：大是文化
書名： 精英不會寫在報告裡的協調技術：想讓事情照你的方式進行，你得在看不到的地方造成影響力
目錄：
前 言 協調是為了讓事情照你的方式進行
第一章 如何提出對方無法拒絕的條件
1. 檯面下的正式溝通，讓事情順利
2. 上頭不按照你的構想進行，你會……
3. 協調不外乎三種目的，用場面話試探
第二章 斡旋給面子，協調講理講利益
1. 歪著脖子思考的日式斡旋，難免被凹
2. 講理講利講人情，再不行就端出……
第三章 協調，首先要征服關鍵人物
1. 誰是關鍵人物？沒那麼明顯
2. 成功之道：託人協調，或替人協調
3. 應付難纏人物的祕技
第四章 協調的最佳實務技巧
1. 準備工作：聆聽與摸底
2. 協調要三Ｔ：要面對面、不寫郵件
3. 不露底牌且零違和的開場
4. 結束的技巧
5. 用對方的措詞，寫你的協調報告
6. 弱勢時，你的兩大逆轉祕技
第五章 想當話事人？要有「人間力」
1. 提升人間力的方法
2. 人間力，讓事情照你的意思進行
後記 軟實力，達成硬目標
第一章 如何提出對方無法拒絕的條件
1. 檯面下的正式溝通，讓事情順利
2. 上頭不按照你的構想進行，你會……
3. 協調不外乎三種目的，用場面話試探
第二章 斡旋給面子，協調講理講利益
1. 歪著脖子思考的日式斡旋，難免被凹
2. 講理講利講人情，再不行就端出……
第三章 協調，首先要征服關鍵人物
1. 誰是關鍵人物？沒那麼明顯
2. 成功之道：託人協調，或替人協調
3. 應付難纏人物的祕技
第四章 協調的最佳實務技巧
1. 準備工作：聆聽與摸底
2. 協調要三Ｔ：要面對面、不寫郵件
3. 不露底牌且零違和的開場
4. 結束的技巧
5. 用對方的措詞，寫你的協調報告
6. 弱勢時，你的兩大逆轉祕技
第五章 想當話事人？要有「人間力」
1. 提升人間力的方法
2. 人間力，讓事情照你的意思進行
後記 軟實力，達成硬目標
