你有多了解坐在你鄰座的同事？

作者︰與良昌浩

「你有多了解坐在你鄰座的同事？」

被這樣問時，該怎麼回答？「我們不太談私事」「有時候會聊一下，但不會談太深的事情」「感情好到會一起去吃飯喝酒，甚至會聊聊健康狀況或彼此孩子成長的大小事，但實在不好意思聊工作的話題⋯⋯」會有各種的回答。即便是多年的工作夥伴，卻意外地不了解對方，這是常有的事。或許是因為熱烈、認真地討論工作以外的話題，有點奇怪且令人害臊，覺得工作上的關係不應該談論太深入的私事。

若不了解對方，即便想要加深雙方的關係，也會容易傾向去計算利害關係。一旦變成利害關係時，愈想改變對方，對方就愈抗拒。想改變對方，須先從了解對方思考的東西與其源頭等背景開始
。透過了解對方是怎樣走過來的、過去吃過什麼苦頭，對對方的看法就會有所改觀，而對方也會因為向你訴說內心深處的話之後，感到安心，逐漸對你敞開心房。「若想改變對方，先想辦法了解對方所有的事情」是相當重要的。

「我們公司同事之間的感情很好，總是充滿活力！」曾有位管理階層的主管自信滿滿地說道。但若再往下細問，職場上的員工們都在聊些什麼？大多是熱烈聊著連續劇、偶像等娛樂話題。會聊工作的話題嗎？除非工作必要，否則不會特別去聊工作相關的事。那只是同事之間感情好的職場環境，並不是「好的工作團隊」。

因閒聊而熱絡職場並不是壞事，不如說閒聊很重要，但是，光是閒聊對團隊並沒有太大幫助。若想引導部屬往目標前進，欲打造堅強的工作團隊，就必須改變連繫關係的性質。職場夥伴之間，讓彼此說出平常不會刻意談及的私事或心中想法，能夠大幅提升並加深對他人的信賴感。以信賴關係為基礎的組織並不只是「感情好」，而且能相互理解、體諒對方。透過確保相互理解「水面下的冰山」（見第38頁圖2）的原理，製造職場人際關係的土壤，便能提升連繫關係的品質。

現代年輕人對職場的四個期待

近來，愈來愈多企業員工自發性地參加非營利組織或志工等公司外的社群活動。參加的理由各有不同，例如：幫助他人、學習、拓展人脈等。若覺得某項活動對自己而言是有意義的話，人就會往前進、有所行動。

另一方面，參加公司以外社群活動的社會人士所透露出的心聲，值得注意。「在公司不會有人這樣聽我說話」「體驗到幫助他人的成就感，這在工作之中是無法獲得的」「在這裡可以挑戰新的事物」「大家在這裡對共同的目標有共鳴」。本來這些價值應該從奉獻人生大半輩子時光的公司中獲得，但人們被數字化的目標、嚴苛的交期、複雜的公司內部規則所束縛，職場讓人們無法找到自己、自由發揮。

主管只要以公司外部社群感受到的「價值」作為啟發，創造出能夠獲得以下四種價值的職場環境即可。

● 價值1【尊重】

「尊重」是指在職場中每個人都理解自己的基礎上，感受到自己被他人所重視。例如：工作上所重視的價值、進入這個公司的理由、感覺到工作價值的瞬間、至今的夢想或工作的目的等。當相信周遭的人都了解自己時，就會變得有安全感且敞開心胸。若職場夥伴相互理解且尊重，彼此的信賴關係會更加深厚，團隊合作亦更加出色。

● 價值2【貢獻】

「貢獻」是指是否能感受到自己（我們）的工作對誰有什麼幫助。「先說明工作的目的，再派出指示」，這是人才培育應注意的要點，卻意外地被忽略。若能在職場整體中創造出彼此相互培育的文化，不但能夠提高員工的貢獻感，亦能虛心接受主管所說的話。

● 價值3【成長】

「成長」是指能感受到現在確實進步著，且未來也有很大的成長空間，值得期待。「成長」與價值2「貢獻」相互連結，若不了解工作的意義或目的，只是單純地「完成」工作，那樣的經驗僅會被「消耗」掉。而心裡具有「這樣做真的好嗎？」的問題意識，或是「為了○○，想○○」的目的意識的人，成長速度會愈快。

如第二章所述，當強烈意識到目的時，便能面對每天工作中感受到的問題意識，自己想辦法解決問題，孕育出創新的點子。那樣的行動不再只是「消耗」，而是「成長的種子」。在這個意義之上，主管提供成長的機會，讓部屬挑戰未曾做過的工作，進而使部屬確實感受他自己的成長；再者，主管認同部屬的成長的同時，部屬也會信賴主管所說的話。

● 價值4【連繫感】

「連繫感」是指不會感覺到孤獨，相信與職場夥伴之間是相互連結的。近來，在職場上感到「孤立」的人明顯增加，專業分工之下大家各司其職，光是手頭上的工作就已分身乏術，更遑論彼此交心、商量。嚴禁私語、要求高工作效率、非達成目標不可、不和諧的職場自然帶來孤立感。連繫感是多元化成員團體合作不可或缺的要素，對於滿足心理需求亦有相當幫助。

深入對話，促進連繫

自己與他人的關係連結程度，共分為五個等級。

等級一：知道對方是誰。

等級二：會簡單交談幾句。

等級三：可以真心地訴說苦惱。

等級四：擁有共同的目標。

等級五：朝向共同的目標邁進，相互支持。

透過衡量與對方的距離，可以簡單地判別是否已經製造了改變別人的土壤。部屬的能力如何？隔壁同事是個怎樣的人？同事的家庭成員？了解這些資訊的同時，採取提升連繫關係的行動即可。如此一來，對方的想法也會逐漸進化。

對於理解「想變成那樣」「想這樣做」的目的、真心支持自己的人，自然會抱著感激之心，敞開心胸。即便是多年的工作夥伴，若彼此的關係一直停留在等級一或二的狀態，言行與行動也只是白費工夫。

那麼，該怎麼做才能提高雙方關係的等級呢？

等級一是「知道對方是誰」的階段，等級二是只要知道現今的流行或時事，就可以聊上幾句，無須深入了解對方。

但是，到等級三以上時，必須了解對方「正在煩惱什麼」，讓對方坦率地講出所有的煩惱。那麼，怎樣的人會願意講出自己的煩惱呢？大多數人都是「真誠的傾聽者」，自然不會找有很多意見或建議的人商量事情，因此，提升到等級三的要點就是「傾聽」。一邊聽對方講述，一邊想像對方的心情，產生同理心。在傾聽的同時，或許會有想給予意見的衝動，此時稍微忍耐一下，等待對方主動期望給予意見的時機點，是為上策。當對方主動尋求意見時，你說話的分量會比急於一時的意見大上好多倍。

當對方遲遲不說出自己的煩惱時，先跟對方商量自己的煩惱，也是個有效的方法。人會對暴露弱點給自己的對象產生好感。「你覺得怎麼樣」「想要麻煩你幫個忙」，試著拿一些小煩惱與對方商量看看。

若要提升到等級四，在超越煩惱之前，必須了解對方的「目標」，並找出與自身目標的相同之處。「目標在何處」「為了達到A的目的，想要執行B行動」，須彼此討論並理解這些問題。而等級五則是超越等級四的，為了實現對方的目標而具體行動的狀態。

重點在從等級二到等級三、等級三到等級四提升時的階段。前者的要點為「傾聽」，後者則為「溝通」，這兩個要點正好都含括於「對話」之中。無論是一對一或是多人，透過對話深入理解彼此的煩惱與目標，深耕人際關係的土壤，相互給予刺激與影響，人就會逐漸改變。

等級五，則不僅透過想法，也經由行動影響對方。職場的工作夥伴若在等級五階段時相互連結，便能藉由相互作用彼此給予刺激，各自進化，即便沒有主管的指示，也能視情況所需，改變工作內容或角色，朝向相同的目標前進。

只要培養好團隊合作的土壤，即便是不同性質的人也能自然地融入環境之中。性質相異的意見相互碰撞、進化的團隊，稍微與眾不同的人才會在團隊中擦出火花，為團隊塑造出獨特的個性。真正的團隊是相互培育，讓每一個人都能發展出相互學習的能力，這也就是所謂的團隊整體進化的環境。

（本文選自全書，周政池整理）

作者︰與良昌浩

出版：方智出版社

書名：別人的想法，九成都能改變：日本企業改造師教你不強迫、不動怒，輕鬆發揮影響力

目錄：

〈前言〉改變別人的想法，用對方法就能做到
第1章　你無法改變他人的想法？沒這回事！
　創造改變別人想法的環境
　人是容易耽溺於安逸的生物
　兒時的環境會影響思考習慣
　進入職場五年內，工作的思考模式就已定型
　遇到讓你頭痛的部屬，可按類型一一破解
第2章　你可以創造「改變別人想法的環境」
　啟動進化的基礎引擎
　「變動」是進化的軌跡
　變動進化循環論
　從「安定」引導至「肯定」的兩個要點
　「變動」之後，開始「前進」
　「變動」的性質會依不同的進化階段而改變
　創造出不得不變動的環境
　要把失敗視為成功的種子
　若想改變對方，請無條件信件他
第3章 製造改變別人的土壤
　你了解自己的同事嗎？
　現代年輕員工對職場的四個期待
　深入對話，促進連繫
　辦公室外會議
　自述生命經驗，了解彼此
　將模糊具體化的「自述模糊感覺」
　無須強迫，便能讓人接受你的意見——「I訊息」
　引導出對方優點的配套手法——「禮物訊息」
　讓不同性質的想法相互碰撞——「異質激盪訓練」
　活用「不同世代」的多元性
第4章 把總是等待指示的部屬變得「自主思考」
　放任不管便會失去「自主思考能力」的職場環境
　年輕世代的想法
　用「為什麼工作」的問題刺激思考
　四個切入點，讓對方思考工作目的
　工作原動力的四種類型
　用「工作自述」找出工作的意義或目的
　工作目的形成的四個原則
　讓對方邊說邊思考的「暢所欲言對話」
　利用「反覆思考法」在收放之間引導
　思考「共同目的」，以提升團隊合作的品質
第5章 被動的部屬變身「自主行動的部屬」
　變化速度比老鼠繁殖力還快的時代
　從「執行計畫」變成「反覆嘗試」的類型
　意識到是自己做的決定，便會自主行動
　透過提問，創造對方必須自己做決定的環境
　容許「暫時的決定」，讓部屬持續進步
　將目標切割至可執行的大小
　善用「雙環學習」來應變
　加快思考速度又能提升學習效率方法
　難題出現時就是脫離常軌的機會
　交派任務時的「WHY x HOW矩陣圖」
　將決定好的事化為「文章」
第6章　如何讓部屬發自內心為團隊效力
　當一個值得部屬信賴的主管
　要改變部屬，必須引起他的好奇心
　主管的想法影響部屬深遠
　主管與部屬同一陣線，一起思考
　把信念化為標語，分享給團隊
　找出同仁的共鳴，客戶也容易有共鳴
　正面思考，積極向前
　多提供部屬出場的機會
　從「感謝部屬為自己奉獻」開始
第7章　只要人改變，團隊就改變
　創造幸福的工作環境
　部屬改變，主管也會樂在工作
　繼「僕人式領導者」之後的「陪跑者」
　塑造一個部屬、主管與同事之間相互協助的團隊
　創造讓部屬感到自豪的職場環境
　想法改變，生活方式就改變
〈後記〉思考，使人發生變化