如果在這個平庸的組織裡不幸有一位不值得尊敬的主管，員工必定認為在這裡前途無望，工作提不起勁，甚至想及早離開這個組織，這位主管勢必成為壓垮駱駝的最後一根稻草。最後救贖？最後一根稻草？這一線之隔，都在主管身上。
文化環境和制度流程之外，﹁領導關係﹂是影響員工工作動能的第三個關鍵要素。
蓋洛普管理顧問公司曾經做過一個非常有影響力的調查，他們指出，六五％的離職員工，其實是想離開自己的上司。下屬懶散及無心工作，多半也是因為他們的主管。
報告顯示，員工離職及無心工作的五大原因排行是：
1、不受尊重
2、沒有決策的參與感
3、意見被輕視
4、付出與回報不相符
5、薪資問題
仔細觀察這一分清單，可以發現：排名最前面的三點，都要由直屬主管負起最主要的責任。部屬是人，凡是人都有需求，也有渴望，在滿足一定的經濟需求後，每個人都希望能獲得足夠的尊重，都想獲得一些工作上的成就感。
就像富比士專欄作家梅耶特（Mike Myatt）所歸納的「A咖員工離職的十大理由」，其中沒有一項與薪水太低有關，反而是對企業是否認同、是不是被重視、工作有無挑戰性才是考量重點。
多年來，我對於組織人才的去留，有一個重要的觀察：員工因為理性因素進入組織，卻因感性因素離開組織。
除了遭受嚴峻失業威脅，或不具備競爭條件的謀職者，在尋找工作時，哪個人不是考量過薪資、福利、交通、家庭照顧、公司前景、個人前途、學習成長等因素？直到選擇對自己最有利或最適合的工作。
可是一旦進入組織，因為其他客觀事項都已經有了答案，他們的關注重心，就移轉到是不是被組織所接納、有沒有被關心、能不能發揮和有沒有受到尊重等感性的因素。如果這些需求不能得到滿足，心理落差必須得到補償，當薪資等理性因素，無法補償他的失落感時，員工還是會選擇離開，暫時無法離開的，工作動能肯定低落。
在所有感性因素中，最直接且最重要的，當然是直屬主管，因為直屬主管通常是工作產出的接收者或評核者，也是最直接的資源分配者，負責監督、指揮、調派、指導、激勵的，正是直屬主管。美國職場霸凌學會曾經進行職場霸凌調查，顯示三七％的人曾在職場上被欺負過，而其中七二％來自上司，儘管調查數字可能會略有差異，但主管的霸凌行為在世界各地都是普遍現象，並非美國職場的特例。
在《好老闆，壞老闆》一書裡（天下文化出版），蘇頓（Robert I. Sutton）引述佛羅里達大學研究人員的發現：有惡質直接主管的員工比一般員工更可能故意放慢進度或犯錯，其比例為三○比六；他們比起其他同仁更會隱瞞事實、託病請假，比例約為二八比四；因此，他們更不會盡全力在工作上，比例是三三對九。
蓋洛普另一項調查也提供了相似的結論：惡劣的主管，是讓五六％員工上班漫不經心的主要原因。
平庸組織裡的好主管是員工心裡的守護天使和最後救贖，讓員工在一個不甚令人滿意的組織裡還有一份革命情感，為了這份情感，員工的工作投入和熱情仍然可以維持。
如果在這個平庸的組織裡不幸有一位不值得尊敬的主管，員工必定認為在這裡前途無望，工作提不起勁，甚至想及早離開這個組織，這位主管勢必成為壓垮駱駝的最後一根稻草。
最後救贖？最後一根稻草？這一線之隔，都在主管身上。
我另一個職場觀察心得是：一流人才很難為二流主管工作，二流人才也不容易為三流主管工作。所謂很難，指的是長期且高忠誠度地工作，三國時期諸葛亮願意衷心輔佐少主劉禪（阿斗）的故事，在現代職場幾乎不可能發生。
一流人才視野佳、格局大、能力強，當他發現領導他的人視野、格局及能力都不如自己，一流人才自覺處處受限或發現正在浪費生命，必定良禽擇木而棲，另尋高就。
維基百科解釋所謂領導，就是「影響他人，獲取支持，以達成所追求目標的過程。」究其原意，領導者必須讓他人願意追隨，能夠糾合群力，從而創造成果，達成目標。
「讓人願意追隨的主管」具備哪些條件？我們不妨從歷史觀到現代觀，從不同時代的觀點做個鳥瞰，可以發現其中的脈絡。
《尚書》的〈周書．泰誓篇〉裡有這麼一段話「天佑下民，作之君，作之師……」這是古籍裡的君王之道，縱使在封建時期，一個賢明的國君，除了「作之君」，還要「作之師」。可見，領導者並非自古以來就高高在上——從事人民的教化與培育，本來就是領導者的責任與義務。
後來，在談到領導關係時，有人在《尚書》這一段話後，再加上「作之親」，說明要以慈愛的心來領導，才能贏得人心。這裡的「作之親」，或許還有以上對下的父權思想，不過，重點是關愛、傳承與啟發，是否以上對下，並不重要。進一步說：新時代的以上對下，已不再是「賞你一碗飯吃」的傲慢、高壓模式。
晚近的領導思想裡，許多人從成功的運動團隊中，發現教練有著非比尋常的作用與貢獻。這些教練在「作之君、作之師、作之親」外，還體現一項非常重要的特質，就是「作之友」，他們甚至比朋友更了解這些運動員。卓越的教練發展與運動員之間的「夥伴關係」，尊重他們、了解他們，協助排除他們在生活、生理與心理上的障礙，運動員才能創造良好的成績。
十個推進組織的引擎
經由前面的說明可以了解，整個組織工作動能的關聯因素是由組織環境、制度流程和領導關係三個維度的十個構面所組成，這形成了一個關聯體系。（圖表三．三）
想像一下，你的組織有十個推進引擎，每一個推進引擎都負責驅動員工的工作動能，十個驅動引擎都要能正常運轉，只要任何一個推進引擎出問題就會影響組織的運作，因此，維持驅動因素的健全才能讓組織正常運作，讓員工喜歡工作。
組織希望提升員工工作動能，應該抱持探索精神在十個驅動因素構面中找出問題點，然後誠實面對自己，虛心檢討改善。組織每改善一個問題，員工都會敏銳察覺，總會做出良性回應，工作熱情與動能也逐步提升。
十個驅動因素構面的含意，以圖表三．四呈現：
在員工工作動能體系中，我們根據以上十個驅動因素編製了驅動因素量表，每個組織只要採用量表對員工施測，從員工的評價中即可知道這十個驅動因素構面是否得到員工的認同，員工認同度愈高，工作動能就愈強勁。
圖3.3 工作動能關聯因素：三維度與十構面
工作動能ARMP
文化環境
我的工作有價值？我的未來在哪裡？是非善惡很清楚？組織和諧有活力？
領導關係
主管值得尊敬？我有被尊重？我還能再進步？
制度流程
責任區清楚明確？這裡做事有效率？這裡講求公平？
圖表3.4 工作動能10個驅動構面涵義
（本文選自全書，周政池整理）
作者︰方翊倫
1953年生，文化大學勞工研究所碩士，進入職場後持續關注工作者如何能快樂工作？如何熱情生活、貢獻組織？
曾在國營事業工作12年半，從5等實習員升遷到13職等高階主管，任職公部門期間，作者觀察到絕大多數原本優秀的年輕人進入政府機關後，逐漸變得思考遲鈍、行動遲緩且有氣無力。41歲時放棄公職，先後轉往私立大學及大型民營企業任職，曾任大學人事室主任、企業人資經理直、管理副總經理，並在文化大學、醒吾科大兼任「策略性人力資源管理」及「組織行為學」課程達十餘年。
自2002年起擔任管理顧問，現任共好管理顧問公司董事總經理、兩岸企管講師。
曾在國營事業工作12年半，從5等實習員升遷到13職等高階主管，任職公部門期間，作者觀察到絕大多數原本優秀的年輕人進入政府機關後，逐漸變得思考遲鈍、行動遲緩且有氣無力。41歲時放棄公職，先後轉往私立大學及大型民營企業任職，曾任大學人事室主任、企業人資經理直、管理副總經理，並在文化大學、醒吾科大兼任「策略性人力資源管理」及「組織行為學」課程達十餘年。
自2002年起擔任管理顧問，現任共好管理顧問公司董事總經理、兩岸企管講師。
出版：遠流出版
書名： 初心──找回工作熱情與動能
目錄：
第一篇 工作熱忱哪裡去了？
第一章 失去動力的職場
第二章 攻擊力，生命力，回復力
第三章 工作動能完全攻略
第二篇 組織環境
第四章 我的工作有價值
第五章 許我一個未來
第六章 塑造價值認同
第七章 和諧環境有活力
第三篇 制度流程
第八章 公平在我心
第九章 合理的營運流程
第十章 清晰明確的權責分工
第四篇 領導關係
第十一章 主管值得尊敬與追隨
第十二章 看出我的價值
第十三章 寬廣的學習成長空間
第一章 失去動力的職場
第二章 攻擊力，生命力，回復力
第三章 工作動能完全攻略
第二篇 組織環境
第四章 我的工作有價值
第五章 許我一個未來
第六章 塑造價值認同
第七章 和諧環境有活力
第三篇 制度流程
第八章 公平在我心
第九章 合理的營運流程
第十章 清晰明確的權責分工
第四篇 領導關係
第十一章 主管值得尊敬與追隨
第十二章 看出我的價值
第十三章 寬廣的學習成長空間
