惡劣的主管，反而讓員工上班漫不經心

2015-11-01 11:22

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如果在這個平庸的組織裡不幸有一位不值得尊敬的主管，員工必定認為在這裡前途無望，工作提不起勁，甚至想及早離開這個組織，這位主管勢必成為壓垮駱駝的最後一根稻草。最後救贖？最後一根稻草？這一線之隔，都在主管身上。

讓A咖來領導

文化環境和制度流程之外，﹁領導關係﹂是影響員工工作動能的第三個關鍵要素。

蓋洛普管理顧問公司曾經做過一個非常有影響力的調查，他們指出，六五％的離職員工，其實是想離開自己的上司。下屬懶散及無心工作，多半也是因為他們的主管。

報告顯示，員工離職及無心工作的五大原因排行是：
1、不受尊重
2、沒有決策的參與感
3、意見被輕視
4、付出與回報不相符
5、薪資問題

仔細觀察這一分清單，可以發現：排名最前面的三點，都要由直屬主管負起最主要的責任。部屬是人，凡是人都有需求，也有渴望，在滿足一定的經濟需求後，每個人都希望能獲得足夠的尊重，都想獲得一些工作上的成就感。

就像富比士專欄作家梅耶特（Mike Myatt）所歸納的「A咖員工離職的十大理由」，其中沒有一項與薪水太低有關，反而是對企業是否認同、是不是被重視、工作有無挑戰性才是考量重點。

多年來，我對於組織人才的去留，有一個重要的觀察：員工因為理性因素進入組織，卻因感性因素離開組織。

除了遭受嚴峻失業威脅，或不具備競爭條件的謀職者，在尋找工作時，哪個人不是考量過薪資、福利、交通、家庭照顧、公司前景、個人前途、學習成長等因素？直到選擇對自己最有利或最適合的工作。

可是一旦進入組織，因為其他客觀事項都已經有了答案，他們的關注重心，就移轉到是不是被組織所接納、有沒有被關心、能不能發揮和有沒有受到尊重等感性的因素。如果這些需求不能得到滿足，心理落差必須得到補償，當薪資等理性因素，無法補償他的失落感時，員工還是會選擇離開，暫時無法離開的，工作動能肯定低落。

在所有感性因素中，最直接且最重要的，當然是直屬主管，因為直屬主管通常是工作產出的接收者或評核者，也是最直接的資源分配者，負責監督、指揮、調派、指導、激勵的，正是直屬主管。美國職場霸凌學會曾經進行職場霸凌調查，顯示三七％的人曾在職場上被欺負過，而其中七二％來自上司，儘管調查數字可能會略有差異，但主管的霸凌行為在世界各地都是普遍現象，並非美國職場的特例。

在《好老闆，壞老闆》一書裡（天下文化出版），蘇頓（Robert I. Sutton）引述佛羅里達大學研究人員的發現：有惡質直接主管的員工比一般員工更可能故意放慢進度或犯錯，其比例為三○比六；他們比起其他同仁更會隱瞞事實、託病請假，比例約為二八比四；因此，他們更不會盡全力在工作上，比例是三三對九。

蓋洛普另一項調查也提供了相似的結論：惡劣的主管，是讓五六％員工上班漫不經心的主要原因。
平庸組織裡的好主管是員工心裡的守護天使和最後救贖，讓員工在一個不甚令人滿意的組織裡還有一份革命情感，為了這份情感，員工的工作投入和熱情仍然可以維持。

如果在這個平庸的組織裡不幸有一位不值得尊敬的主管，員工必定認為在這裡前途無望，工作提不起勁，甚至想及早離開這個組織，這位主管勢必成為壓垮駱駝的最後一根稻草。
最後救贖？最後一根稻草？這一線之隔，都在主管身上。

我另一個職場觀察心得是：一流人才很難為二流主管工作，二流人才也不容易為三流主管工作。所謂很難，指的是長期且高忠誠度地工作，三國時期諸葛亮願意衷心輔佐少主劉禪（阿斗）的故事，在現代職場幾乎不可能發生。

一流人才視野佳、格局大、能力強，當他發現領導他的人視野、格局及能力都不如自己，一流人才自覺處處受限或發現正在浪費生命，必定良禽擇木而棲，另尋高就。

維基百科解釋所謂領導，就是「影響他人，獲取支持，以達成所追求目標的過程。」究其原意，領導者必須讓他人願意追隨，能夠糾合群力，從而創造成果，達成目標。

「讓人願意追隨的主管」具備哪些條件？我們不妨從歷史觀到現代觀，從不同時代的觀點做個鳥瞰，可以發現其中的脈絡。

《尚書》的〈周書．泰誓篇〉裡有這麼一段話「天佑下民，作之君，作之師……」這是古籍裡的君王之道，縱使在封建時期，一個賢明的國君，除了「作之君」，還要「作之師」。可見，領導者並非自古以來就高高在上——從事人民的教化與培育，本來就是領導者的責任與義務。

後來，在談到領導關係時，有人在《尚書》這一段話後，再加上「作之親」，說明要以慈愛的心來領導，才能贏得人心。這裡的「作之親」，或許還有以上對下的父權思想，不過，重點是關愛、傳承與啟發，是否以上對下，並不重要。進一步說：新時代的以上對下，已不再是「賞你一碗飯吃」的傲慢、高壓模式。

晚近的領導思想裡，許多人從成功的運動團隊中，發現教練有著非比尋常的作用與貢獻。這些教練在「作之君、作之師、作之親」外，還體現一項非常重要的特質，就是「作之友」，他們甚至比朋友更了解這些運動員。卓越的教練發展與運動員之間的「夥伴關係」，尊重他們、了解他們，協助排除他們在生活、生理與心理上的障礙，運動員才能創造良好的成績。

十個推進組織的引擎

經由前面的說明可以了解，整個組織工作動能的關聯因素是由組織環境、制度流程和領導關係三個維度的十個構面所組成，這形成了一個關聯體系。（圖表三．三）

想像一下，你的組織有十個推進引擎，每一個推進引擎都負責驅動員工的工作動能，十個驅動引擎都要能正常運轉，只要任何一個推進引擎出問題就會影響組織的運作，因此，維持驅動因素的健全才能讓組織正常運作，讓員工喜歡工作。

組織希望提升員工工作動能，應該抱持探索精神在十個驅動因素構面中找出問題點，然後誠實面對自己，虛心檢討改善。組織每改善一個問題，員工都會敏銳察覺，總會做出良性回應，工作熱情與動能也逐步提升。

十個驅動因素構面的含意，以圖表三．四呈現：

在員工工作動能體系中，我們根據以上十個驅動因素編製了驅動因素量表，每個組織只要採用量表對員工施測，從員工的評價中即可知道這十個驅動因素構面是否得到員工的認同，員工認同度愈高，工作動能就愈強勁。

圖3.3　工作動能關聯因素：三維度與十構面

工作動能ARMP

文化環境
　我的工作有價值？我的未來在哪裡？是非善惡很清楚？組織和諧有活力？
領導關係
　主管值得尊敬？我有被尊重？我還能再進步？
制度流程
　責任區清楚明確？這裡做事有效率？這裡講求公平？

圖表3.4 工作動能10個驅動構面涵義

（本文選自全書，周政池整理）

作者︰方翊倫

1953年生，文化大學勞工研究所碩士，進入職場後持續關注工作者如何能快樂工作？如何熱情生活、貢獻組織？
曾在國營事業工作12年半，從5等實習員升遷到13職等高階主管，任職公部門期間，作者觀察到絕大多數原本優秀的年輕人進入政府機關後，逐漸變得思考遲鈍、行動遲緩且有氣無力。41歲時放棄公職，先後轉往私立大學及大型民營企業任職，曾任大學人事室主任、企業人資經理直、管理副總經理，並在文化大學、醒吾科大兼任「策略性人力資源管理」及「組織行為學」課程達十餘年。
自2002年起擔任管理顧問，現任共好管理顧問公司董事總經理、兩岸企管講師。

出版：遠流出版

書名：初心──找回工作熱情與動能

目錄：

第一篇工作熱忱哪裡去了？
第一章失去動力的職場
第二章攻擊力，生命力，回復力
第三章工作動能完全攻略

第二篇組織環境
第四章我的工作有價值
第五章許我一個未來
第六章塑造價值認同
第七章和諧環境有活力

第三篇制度流程
第八章公平在我心
第九章合理的營運流程
第十章清晰明確的權責分工

第四篇領導關係
第十一章主管值得尊敬與追隨
第十二章看出我的價值
第十三章寬廣的學習成長空間