為什麼要向麥肯錫人學習？因為這家全球一流企管顧問公司賣的是「思考」、「邏輯」、「解決方法」與「好點子」，這些無形的資產不僅幫助企業克服種種難關，還開拓了商機。更因為，麥肯錫兼顧速度與品質的工作態度，贏得了眾多大老闆的信賴。
坐享高薪要有什麼本事？具備怎樣的工作態度？在《為什麼世界頂尖人士都重視這樣的基本功？》一書中，作者戶塚隆將有生動的描述。
大部分從大學剛畢業的職場新鮮人，企業前輩總是告誡他們，少開口、多做事，最好做一個沒有意見，耐操耐勞的沉默命令執行者。但麥肯錫就是不一樣！
培養好工作習慣 會議中不發言 視同缺席
取得哈佛大學MBA（企管碩士）學位後，曾經進入麥肯錫負責跨國企業戰略規畫與組織改革的戶塚以自身經驗指出，麥肯錫要求大學剛畢業新人一定要在會議上發言。執行專案的過程中，也會像念經般不斷念著：「請發言，拿出你的價值（value）出來。」因為麥肯錫認為，會議上的「價值」，無非就是發言，針對課題發表有建設性的意見才算是有「價值」，不只是說幾句話就好。麥肯錫的主管會把在會議中沒有發言的人，當作缺席一樣看待。
戶塚也承認，要求新人在會議中發言，的確會讓他們感到壓力龐大而且害怕，但他建議：「不要擔心自己無法講出一針見血的意見，這往後可多努力充實。」「但是與其害怕失敗發言，不如勇往直前！」
許多職場新鮮人也大多秉持著「水牛精神」（指抽一鞭，走一步），等到主管詢問工作進度，才會開嘴回答，但在麥肯錫則是要把握住不等主管開口，就主動回報進度的「先發制人」原則。戶塚認為：「主動報告便能事先整理重點，有條不紊地傳達，也因為準備充分，也能較信心滿滿地回答！」
曾在麥肯錫紐約分公司任職過，著有《我在哈佛、麥肯錫學到的一流工作術》作者富坂美織則認為，「善用他人力量」也是麥肯錫人聰明工作的長項。她指出，麥肯錫內有許多美工功力一流的簡報製作專家，把資料交給他們製作成圖表，不僅省時省力，效果更好。麥肯錫內更有許多資深的老前輩，遇到不了解的產業，他們就可以給你最精闢的分析，不像日本職場中，普遍視「顧慮」為美德，怕麻煩人家、怕人家沒空、怕人家不理你，而不願開口詢問。
富坂說：「手腳慢的人，往往獨自承擔所有一切工作，因為他們害怕工作被別人搶走，以致無法放手！」
運用批判性思考 不崇尚直覺 厭惡打安全牌
在問題的思考上，許多人士容易犯一個通病就是：直線式地（或淺層式地）思考，用迂迴式（婉轉地）的表達。認為要在職場上步步為營，所以，每打出的一張牌，都要是安全牌。
相較而言，《麥肯錫新人邏輯思考五堂課》的作者大嶋祥譽指出，麥肯錫人所受的訓練反而與一般人背道而馳，不崇尚直覺、更厭惡打安全牌，而是被期許面對每一個問題時要發揮「批判性地思考、邏輯性的發展」原則。
大嶋舉一個案例說明，有一家購物中心某天收到的幾十件客訴，大多集中在以下幾個問題：一、咖啡廳客滿、一位難求；二、廁所數量太少要等很久；三、自動販賣機熱飲賣光不補充；四、館內的門冰冷，碰觸時被靜電電到；五、希望餐飲店能提供蓋膝蓋的毛毯。
乍看之下，客訴五花八門，許多管理人員面對這種情況最常的反應是：先處理比較不花成本，或比較容易辦到的客訴吧！至於增建廁所、提供毛毯是要做，但可能得從長計議吧（打安全牌）！
但是擁有「批判性思考」的人可能會更深入去思考：明明來客數較往昔沒成長啊，為何咖啡廳會爆滿，是什麼原因導致咖啡廳爆滿？現在不冷啊，為何熱飲賣光了，冷飲卻沒賣光？金屬把手靜電問題不是冬天常發生的事嗎？
從這些相關性的推測，就能夠作出假設，比如說，會不會隱藏在一連串客訴背後的問題，是館內空調溫度開得太低了。說不定基於這種假設，去採取行動（調高空調溫度），問題就能夠得到改善。
在鍛鍊批判性思考力方面，戶塚隆將則建議：「不要取巧使用網路，而是自己想出答案。」他指出，「思考」與「調查」截然不同，「調查」可詢問過來人、利用網路查資訊。但「思考」最好不要依賴過去經驗，從零思考，反而能創造出新的計畫與服務。
麥肯錫分析法 套公式進行 解決問題更輕鬆
麥肯錫式的批判思考講究的是有深度、有新意的思考，這種思惟過程沒有固定規則可循。不過，針對問題的分析，麥肯錫的公式卻是多到族繁不及備載。我們針對大部分上班族中的企畫人員、行銷人員以及業務人員介紹最常用到的麥肯錫問題分析公式：
首先介紹的是有助於進行策略分析與思考，向長官或老闆簡報的「3C分析法」。3C的架構是由Company（自家公司）、競爭對手（Competitor）與顧客暨市場（Customer）三大區塊組成，視情況還可加入通路（Channel）與政府決策者（Controller）。
在發現問題階段，為了掌握情況，應該把重心放在蒐集事實，例如自家公司與競爭對手的營業額、利潤消長、市占率變化、成本結構、通路狀況、近期策略或戰術等資訊蒐集起來。接著，思考這些事實的意義，同時理解自家公司與競爭對手的強項與弱項。（參見上頁附圖）學會這種分析方法，有助於企劃人員掌握企業所面對的處境，更有效率地產生概觀性地了解，並判斷出問題出現的地方。
行銷人員最重要的分析架構是4P：即產品（Product）、價格（Pricing）、推廣（Promotion）與通路（Place）。遵循著以這四個P的項目來擬定策略，就能在行銷課題上達到不遺漏、不重複的效果。如果將這四個要素組合運用，還能創造出極佳的行銷成效。
《麥肯錫問題分析與解決技巧》一書作者高杉尚孝指出，行銷4P可與3C合併使用，來比較自家公司與競爭對手的4P，或從顧客角度來分析4P，形成前後一貫的行銷策略。
學會消費決策流程模型「AIDMA」，則是可讓業務人員更精準地掌握業績問題的環節。顧客從知道產品存在到進行消費的整個流程為：注意（Attention）、興趣（Interest）、慾望（Desire）、記憶或動機（Memory/Motivate）以及行動（Action）。使用這套分析工具，可以從消費的流程中，具體檢討消費者所呈現的心理狀態與消費行動之間的連結。
高杉提醒，企業在考慮打廣告時，要把AIDMA模型謹記在心。如果所打的廣告只能引起消費者「注意」或「興趣」，無法激起「慾望」，這極可能是無效的廣告。行銷人員可配合AIDMA模型，在對的時機、對的地方推出促銷手段，達到相輔相乘效果。
用SCAMPER奔馳法 腦力激盪如四則運算 生出好點子
你是否常有一種感覺，每天都在想點子，頭腦快被榨乾了。如果是這樣的話，《麥肯錫．史丹佛都在用的思考筆記》作者松島準矢建議你用SCAMPER奔馳思考法來動動腦，或許可以想出新的好點子。
SCAMPER第一個原則是「代替」（Substitute），想一想同一種商品或服務，如果換了時間、地點、方法、形狀或品質，會變得怎樣。比如說，LG今年推出摺疊式的智慧型手機，顛覆了智慧型手機的外形，企圖搶攻對摺疊式手機念舊的消費者以及熟齡市場。
第二是結合（Combine）。思考以其他組合方式創造出新的市場。比如說，智慧型手機結合手錶，就成了新的穿戴科技新產品。第三是調整（Adapt）。最有名的產品是台灣啤酒加葡萄汁，出現了一個全新的啤酒飲品線。第四是修正(Modify)。把外形、功能等特點進行修正可能出現新產品，比如說筆電修正成無鍵盤的觸控方式，就出現了平板電腦。
第五是轉為其他用途（Put to other use）。把木炭用在除臭或過濾上，就變成身價翻漲數倍的「備長炭」。第六、刪除（Eliminate）。比如說把煩人電線刪除後，無線鍵盤、無線滑鼠紛紛問世。第七、重新排列（Rearrange） 。最有名的例子是樂高玩具，把原本的玩具打散，再重新組合的概念，使積木玩具大行其道。
松島認為，找出好點子的腦力激盪基本原則就如同四則運算，也就是思考要將那些東西「加」、「減」、「乘」、「除」。這個SCAMPER方法不僅適用於新產品開發，在籌備活動或業務工作上也能派上用場。
麥肯錫採導師制，導師不僅給予徒弟專業上的訓練，還是職涯發展的諮詢者。這種制度，更是麥肯錫人面對高壓工作環境，情緒紓解的重要管道。
問題是大部分的企業並沒有實施導師制。《麥肯錫精英最重視的三十九個工作習慣》一書的作者大嶋祥譽建議，每個職場菜鳥應該想辦法在公司中尋找到一位「導師」。
情緒管理很重要 找到自己的導師 提升工作動機
大嶋認為，導師並不必限於一人，不同的煩惱與問題可與不同的導師商量。重點在於找到一位「好想成為這樣的人」當你的導師，然後，懷著敬意，直率地找對方商量。要謹記的是，找導師商量時，要刻意地示弱，敞開心胸尋求他人的幫助。不過，也要了解到的一個現實是，還年輕、資歷尚淺的時候，才能具有越多「被疼愛」的特權。一個好的導師，最重要的是能夠給你解決煩惱的提示，為你開啟「幹勁的開關」。
學習並活用麥肯錫顧問經常運用的工作技巧，有助於當我們處在「不知該怎麼辦？」、「要從哪裡做起？」、「問題到底出在哪裡？」困境時，更有效率地找到一個施力點。想要做起事來更有效率，就先學習聰明的工作方法吧！
▲點圖放大
