最近從小S和黃子佼的世紀大和解後，我也覺得有些解應該早就可以放下。
去年11月去Bali島進修事業課程時，聽到事業導師推薦PayPal創辦人、矽谷最有影響力的創投的英文新書《從0到1》，回台後馬上訂了一本中文來看，這種書名特別能引起有創業過的人的興趣，特別作者是眾所皆知的成功創業家。
看到幾個段落特別有感，像是第九章的「基礎決定命運」提到要「以找另一半的態度選合夥人」、「不上車共患難，就下車走人」「現金獎勵不是好工具」「股票報酬才能讓員工全力以赴」等。原因是從行號到股份有限公司的這四年多來，自己在創業的過程中以上提到的這幾點有切身之痛。
通常所有的創業點子都在咖啡廳（或是任何可以坐下來喝杯茶、解說事業願景的地方），而通常對於創業家來說一開始願意投入和相挺的人都會抱以感激的心情，但在沒有把事情想得很清楚前，通常就是基礎不穩的開始。
在有共識願意從本來的Soho族（時間自由、想要多點收入時多努力一點）要重新踏進每天要固定上班的日子，對我來說不是困難的，因為我曾經在學校體系待過，但是一起合作的人不是。一年用行號試營運，加上從Bali島跟國外老師談完合作回台後，大家比較有信心了，決定要來做一番大事、募了一些資金，除了有所有權、經營權、還有控制權，而且不只是自己的事業，也要對股東們負責。一開始為了配合來自各地的大家，所以頭腦有點失控地選在台北市中心頗貴的商務中心，月租是用人頭來計算，也就是我們共五個人，一個月光月租就十萬多了，對於身負期待的我們經營者來說，一個月還不算人事、十幾萬的成本，至少要拼到這樣的營業額以上才行，不然幹嘛要創業，辦公室很氣派，皮繃很緊，我指的是創業者們，但通常領薪水做事、或是不算是帶著破釜沉舟的精神、不需要去募資的同仁是比較難感受到的。於是可能多少有點小心結。
再來是我們談到關於股票報酬和現金獎勵這回事，我也認同股票報酬對於公司的長期價值是比較有用的，但是如果上車的人自己有現金壓力時，這就會出現一些詭異的氣氛。曾經有前夥伴說人脈很廣，所以我們同意在公司賺錢時，願意給20%的股份，但有經營過公司的人應該都知道，公司能不能獲利是以一年度來看，結果沒有精算的我們，每個月其實就已經把20%的業績獎金撥給同一位，然後為了鼓勵，就算是我們其他人做的業績，加在總業績中，前同仁能再領個團績，於是曾經我們一個月撥給前同仁的薪水就差不多是我們那時在最貴地段的一個月租金，然後當然其他經營管理費用還是公司出。問題在於如果是合夥和員工是不太一樣的，但是我們模糊了界線，在人事支出過去龐大，租了半年後，我們決定搬到另一個租金少一半、但空間大一倍的地方，股東們也覺得這是對的決策，前半年還是有發揮它的戰略和氣勢的作用，但要隨著時空調整。直覺型的我，一直覺得哪裡有點問題，大學時雙修過企管的我，對於會計多少有些基本概念，要拿到股東權益，不是短期的，要看一年、三年的，但是可惜的是，如果不是創業者，是很難理解這種壓力的。對於前同仁來說，他不用等到一年、三年才能領到那20%的股東權益，他是所有參與的人當中每個月都領到足足的20%獎金，這就犯了書裡提到的，雖然認知上大家以股票報酬做為大家努力的目標，但是實際作法上我們卻用了現金獎勵，而埋下未爆彈。
撤到第二戰線後，緩解了每個月的租金壓力，但是因為空間變大了、又接了業外的專案，於是擴大一倍的空間最多人氣時，是每個位置上都有人，但是不是全職投入的那種，也就是兼職專案，但是可以用公司資源的那種，雖然像是有每天在同一個地方工作，但是基本上跟公司的利益可能不太一致，對於公司來說是以專案，即使能力一開始不足，但可以邊學邊做，不過要有績效大家才能分的多，結果又是另一顆未爆彈。
公司第一年主辦國際老師來台的活動，壓力又比平常來得大，創業本來就有不確定性，加上第一次做的一定更是，結果原本信心滿滿的業務部門，第一個月用公司原有的資源，業績不錯，但是到了第二個月開始要往外開發時，遇到了一些阻力，於是開始急轉直下，最後去上了某個課（異子而教，雖然公司有培訓課，但是擋不住），結果引爆了炸彈，有種課程是可以把人拆解、再重新組裝回去的，組的回去就火力全開，組不回去就有危險了。回到公司的不是原來的樣子，我們第一線處理，但因為已經嚴重到不能正常工作了，所以前面在道義上能幫忙的幫忙，基於公司正有大活動進行、股份公司也剛第一年，就只能辦離職了。結果換來一些外界對我們的誤解，原來之前就已經有點前兆了，就是我們被貼上欠前同仁20%股份的標籤，但相信他的人不會相信我們，相信我們的人不會相信他，也解釋不完，如果是創業者的人應該能明白我們的苦，因為股份有限公司根本還不到一年，而平時的20%績效業績獎金早就發了，一年後公司的淨利連股東們都還沒辦法分到，而且職業股東們都知道，一般投資新創公司都會預估前面三年是不太容易拿到股利的。
另一個引信是在一次兩位經營者出去洽公，結果回來映入眼簾的我想是身為創業者的一大失敗：還沒到下班時間，較負責任的同仁去郵局、其他所有在位置上的同仁都趴在桌上睡覺，結果這位好人同仁，在去寄東西前想說幫公司省電，於是關掉一半的燈，也就是當我們進門時，每一個工作區間的人又趴下來看不到，一度以為大家都不在，結果我們也很遜，竟然就是打開燈，然後經過他們回到自己的位置上，此時最靠近我們的專案同仁開始一個一個醒了，大家都不好說什麼，從那一刻起，雖然沒有大爆發，但是開始對績效更嚴格了。結果一樣換得標籤，前面老闆人很好，後面不知道在嚴格什麼，小團體開始分裂。
最令人意外的是，我們以為最了解我們、跟著我們有一陣子的成員也被這幾位在進公司前就是同一個團體所影響了，當我們出國出差時，授權給一位比較負責的同仁，其他人卻認為我們在搞政治階級，即使是同年紀，但是在公司就是會有職掌不同、管理部門，但是那時也已經無力回天，最神奇的是所謂的交接，原來早就已經好要提前離職，所以把東西燒錄成光碟後，用一個很奇怪說要幫其中一位同事搬家的理由，就不來公司了，要找人當面點交時就避不見面，只回來把鑰匙放在樓下管理室，然後用FB傳了個我們要求一定要填的離職清單。沒想到最後是這樣說再見，當老闆遇到這一幕也真夠悲哀的。
其實一家公司人來人去很正常，只是我們的顧問早就有提到「人才」和「人力」的差別，但是我們當初沒完全聽進、聽懂已輔導過很多中小企業的她的建議和提醒，當公司人力一下增到很多時，還曾經有點小開心公司吸引到合適的團隊成員，沒料到付出的學費不少。
之後從一些共同朋友聽到，這些前同仁對外提到針對股份的事一直還是有誤解，很感謝願意主動來了解狀況的，表示他們是中立的，只是多少會有點小遺憾，因為一開始創業有機會能一起用公司資源讓大家有福同享的場合也不會少了他們，現在卻不相往來。
也有側面知道，原本的小團體其實後來有的也分開了，這在我們意料之中，也了解到原來他們以為自己創業不難，平常看我們在做可能覺得不難，但實際自己要做時會發現有不少問題。
到現在還是會有心裡的一些解很難解，像是還在公司期間，提供公司的資源打基礎，短期沒看到太明顯的效益，結果出去後自己做公司當初培養的產品、感覺有了一些成效，卻反過來認為這時候賺的錢比過去一年還多、然後當然也不會再提到產品是源自於我們，難免會有種不公平的感覺，因為我們都了解，在蓋一棟房子時，打地基的時候是最久的，但是當地基打好時，上面的樓層就可以很快了。我們提過當公司有獲利時，會捐出一定比例的錢，但是獲利也是整年度來看，平常我們只能調整成以專案來結算，不是每一筆都捐，而且也會鼓勵開給學員的發票我們代為捐給基金會，但卻被不全了解的夥伴誤解。或是為了鼓勵他們增加專案營業額，建議調整定價、促銷方案，畢竟才剛接棒，又被誤以為說我們教行銷時提到不要降價求售，現在卻又跟他們說一套、做一套等等聽了會有點令人小寒心的話。
我們知道創業中老闆們自己也在錯誤當中學習，只是畢竟公司不是慈善團體，所以當朋友(特別又是差不多年紀)和老闆、員工分際沒辦法拿捏好時，這是我們得要付出的代價。最近從小S和黃子佼的世紀大和解後，我也覺得有些解應該早就可以放下，特別是我們自己出過教釋放法的《零阻力的黃金人生》一書，又加上自己翻譯《秘密》系列，知道外在是內在的映照，只是公司經營管理和內在世界的平衡對於我們也是個修練過程，畢竟我們不是聖人。剛好看到這本書提到的幾個觀點，又是在年度回顧，我想這些過去的緣份還是有其意義在，特別也是感謝一開始的參與，緣份適合時走在一起，當生命對彼此有更好的安排時，不見得要走在一起，這是我們可以接受的，我也相信身為創業家的我們一定有可以改進的地方，從離開的人的觀點一定跟我們不同(從共同認識的朋友聽完他們的版本基於關心來求證的說法)，我們也得要放下做什麼事都希望每個人喜歡的執著。能再做得更好的要改進、改變不了的沒辦法強求。
最喜歡書裡提到的一段小標，「讓創業持續」，之前聽到有種說法是很多新創公司有95%、80%撐不過前面三年。雖然行號一年、股份有限公司三年，這四年來，經歷過不少碰撞、能量內耗，但整體業績是有成長，也有擴展到台灣之外的市場。曾經有幾度難免會回想過去相對不那麼複雜的學校生活，不過後來想想如果骨子裡頭就是有創業魂的，待在相對穩定的體系下也不見得不會遇到挑戰。所以能透過創業的過程中去挑戰自己的耐受度、極限、按自己的新想法去執行也是難得的一種生命經驗。
我想這段經歷也是讓我們重新學習的寶貴經驗，也許沒有誰對誰錯，以公司的立場來看，有些是會讓管理層下巴掉下來的舉動，不過也一定有我們可以做的更好的地方。到了年末，總是有些要做個大掃除，事情無法圓滿，畢竟小S和黃子佼的事也經過了十多年大家才放下、圓滿。只是也要感謝有這段經歷，讓我們在創業的過程中多了許多學習，也感謝留下來的人和願意相信我們的朋友及客戶，讓我們繼續往前走。相信付出的這些學費為我們的未來奠定了一定的基礎，也讓我們更意識地不要被暫時的團隊擴張所迷惑，卻看不清楚大方向、關照到小細節。
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