富士軟片控股公司會長兼執行長古森重隆，從小就看到輸家的悔恨，因此抱著凡事做到最好的信念，努力當贏家，終於成功帶領公司度過本業消失的危機。
富士軟片是一個八十年的品牌，本業的產品幾乎已經消失，公司卻能維持不墜，最重要的功臣就是富士軟片控股公司會長兼執行長古森重隆。二○一四年十一月底《今周刊》特地飛往日本，採訪這位魄力十足的會長。
今年七十六歲的古森，看起來神采奕奕，一點都不像他這個年紀的老人一般暮氣沉沉，而是說話鏗鏘有力，親切中帶著威嚴。在他的會客室牆上，掛著毛筆書寫的「勇氣」二字，正是他一生的堅持。這一路走來，沒有「勇氣」，的確很難辦到。他說，希望大家記得「我是鼓起勇氣改革成功的經營者。」
他的工作哲學：勇敢說出自己的想法「聽對方講十分鐘的話，你也要講十分鐘」
了解古森幼年的時空背景，就會知道他為什麼如此努力求勝。二次世界大戰日本戰敗時他才六歲，看到當時日本的狼狽模樣，非常清楚輸家的悲慘和悔恨，之後「不能輸」的想法就成為他的生存之道。
高中時期，他為了考上東京大學，每天只睡四小時，最後順利考進東京大學經濟系。但他很清楚，不是進了名校就會一輩子當贏家，重要是培養「基礎能力」，也就是有好的頭腦、堅忍的心和強健的身體，沒這些基礎，即使有知識和技術，就不算真正強大。
古森從高中時期就看很多書，幾乎讀完世界文學全集。在運動方面，游泳、田徑、棒球、網球、柔道等都難不倒他，大學時期打橄欖球，他認為「打橄欖球至少需要五個要素：鬥志、力量、速度、策略和團隊合作」，這些能力成為他日後經營事業重要資產。
剛進富士軟片時，古森被分派到經營企畫部，工作內容是根據市場調查統計結果，預測軟片的營業額和成長率。比起每天敲計算機，他更想直接面對客戶。於是他向上司要求調到業務部，一年後順利轉到產業材料部的業務部門。
勇敢說出自己的想法，一直是古森的工作哲學。一九六五年偏光板保護膜「FUJITAC」營業額銳減，公司考慮裁撤這個部門時，古森大膽向上司建言，希望留下這項事業，努力拚業績並尋找解決方案。
九六年、五十七歲時，他被派到歐洲當社長，面對外國客戶，他也一樣勇敢表達自己的想法。當時富士軟片已進軍歐洲約三十年，市占率二五％，不及第一名柯達的四○％。於是他重新調整品牌和價格策略，更重要的是當起超級營業員走訪各地，親自溝通。他要求員工「聽對方講十分鐘的話，你也要講十分鐘」，不是要強辯，而是該說的就要說。
▲古森重隆一直有強烈的使命感，從小就認真讀書也努力運動。
▲古森（中）擔任富士軟片歐洲社長時更是超級業務員。
▲富士軟片和大正製藥公司2008年聯合購併富山化學公司，擴大醫藥事業。圖左至右分別為大正社長上原明、古森重隆和富山社長菅田益司。
二○○○年在軟片需求達到最高點時，古森被召回日本，等待他的卻是軟片需求日漸衰退。他如何能成功帶領公司度過難關？關於箇中祕訣，他歸納出四個步驟。
步驟1：判讀情勢 從報章雜誌、部門資料，掌握公司處境
首先是判讀情勢，了解公司本身和外部的處境。他說：「我沒有什麼特別的情報網，外部資訊是透過報章雜誌和書籍取得，公司內部資訊則從各部門的報告去掌握。例如各部門的月報中，一定內含我們的問題、競爭對手的資訊、這個月的表現等。「雖然資料數量龐大，但看多了就能很快抓到重點，甚至看得出來這個提出報告的人可能想隱藏的訊息。如果我有疑問，就會直接打電話問報告製作者。」
至於外部情勢，他會觀察世界會不會發生戰爭？中國發生了什麼事？台灣人在想什麼？報章雜誌不乏評論家的文章，但是自己一定要有推敲的能力。
步驟2：思考 把報上的企業案例，當作決策練習
第二步就是要思考，最好的訓練法就是「自問自答」。「我在看報紙的時候，例如看到一家公司做了某件事，就會思考：它為什麼這麼做？為什麼現在做？影響是什麼？如果是我，我會怎麼做？之後再印證自己的看法是否正確。」
要做出判斷很難。「身為富士軟片的經營者，我希望我做的一百個決策都萬無一失。無論何時何地我都在想公司的事，但決定不了的事依舊堆積如山，有時期限到了還做不出結論。如果還有時間，我會先等一下，讓潛意識解決問題；如果沒時間，就表示選哪邊可能都差不多。」有時候睡一覺起來，會突然想通了之前百思不解的問題；或在想Ａ問題的時候，會突然懂了Ｂ問題。他認為，最糟的就是不做決定，他也強調，最重要的是，做了決定就要努力執行到底，讓自己成功。
步驟3：溝通 透過與員工的充分溝通，凝聚向心力
經營者像是舵手，尤其在改革時，舵手的方向決定成敗，但是員工就像是船上的夥伴，大家如果不跟著行動，船一樣無法向前航行。因此古森非常重視對員工的傳達，他的傳達方式包括透過公司內部刊物、在各事業單位舉行年度方針說明會等。一位四十多歲的員工就表示：「這位經營者經常發出強而有力的訊息，給我們勇氣。」
例如○八年金融海嘯後，富士軟片進行第二次組織改造，為此，公司內部舉行一次又一次的小型會議，每次會議約十到十二人，會中除了向每一位員工說明公司未來的方針，同時也跟大家分析全球經濟情勢、預測未來以及公司將如何因應。透過充分溝通，凝聚員工的向心力，讓富士軟片能夠順利改革。
步驟4：執行 發號施令後，要求部屬全力達成目標
最後則是執行力！「經營者一定要有該做的事就一定要做的強烈決心。」他認為「平時經營者可以聽內部意見，但是在非常時期，決策者發號施令，部屬就應該全力達成目標。戰場上不適用民主主義，將軍不可能因為士兵反對，就改變作戰計畫。」
古森認為這個世界上的一切都是競爭：和對手或敵人之戰、和時代趨勢之戰、和命運之戰、和困難之戰、和阻礙或陋習之戰、和自己的弱點之戰。
當然，也就會出現贏或輸這兩種結果。沒有人想輸，所以要鍛鍊身體、增長智慧、燃起鬥志。結果會出現榮枯興衰，會有進步或退步。這就是現實，而我們要面對現實。
經營者拿出勇氣努力思考，決定方針，這些都是受到責任感和使命感驅使。「我不是當了社長以後才這麼做，而是我永遠要求自己真心誠意地把事情做到最好。」本著這個初衷，面對軟片本業消失的挫折，他一肩扛起讓富士軟片起死回生的重責大任，如今他終於做到了。
善用現有技術，就是輸贏分歧點！
回頭看當年兩強之爭，古森重隆認為輸贏的分歧點在哪裡？對未來公司和人才有什麼看法？
《今周刊》問（以下簡稱問）：你認為柯達為何沒能順利轉型成功？
古森重隆答（以下簡稱答）：1980年左右，我們就預測到數位時代即將來臨，決定自行開發數位技術。在軟片需求迅速下降期間，因為富士軟片開發的數位相機擁有一定的市占率，所以能撐住業績。
相形之下，柯達沒有足夠的覺悟。2000年前底片的需求持續增加，數位化技術進展又有限，柯達樂觀認為軟片還有市場，只是找人代工生產或購併小廠來推出數位相機，競爭力受限。
另一個關鍵是方向不同。柯達想成為一家影像的數位公司；我們認為，光靠數位相關事業的營業額最多只有幾千億日圓，如果目標是二兆日圓營收的企業規模，一定要多角化。而製造業者要進軍新領域時，最好能善用現有的技術。
問：考慮過交棒嗎？
答：考慮過，如果出現我不在也沒關係的狀態，我就會退休，不過現在不是處在這樣的狀態。雖然我已經改革了企業，也有化妝品等新事業，不過競爭力還可以進一步提升，我希望這家公司能更上一層樓。
問：對年輕人有什麼建議？
答：我覺得日本年輕人的鬥志太薄弱，不夠有企圖心，意願低落，精神能量不足。要年輕人去打仗，他們會沒有反應，但如果要年輕人去創新，他們就樂意接受。因此善用年輕人喜好創新的特點，或許就能讓他們燃起鬥志，有前進的動力。
古森重隆
出生：1939年
現職：富士軟片控股公司會長兼執行長
經歷：富士軟片控股公司社長、富士軟片歐洲社長等
學歷：東京大學經濟系
