卡洛斯‧戈恩（Carlos Ghosn）出任日產汽車營運長後，成功化解東日本大地震、泰國水患、釣魚台事件等危機。在關鍵時刻授權，是他安然渡過難關的重要關鍵。
戈恩一九九九年出任日產汽車的營運長(最高執行責任者)，當時日產正處於危急存亡之秋，後來經過各式各樣的改革，如今總算能完全步上成長的軌道。而在一九九九年度只有八二六億日圓（約台幣二三七億元）的營業利益，到了二○一二年已增加到五二三五億日圓(約台幣一五○二億元)。
當然，在這個過程中遭遇過各種危機，光是近幾年，就發生過金融風暴、東日本大地震、泰國水患等許多超乎想像且不可抗力的天災人禍。不過，日產在面臨這些危機時，並沒有蒙受太大損失。
掌握客觀狀況 產生對策
危機是領導者展現其真正價值最好的機會。對領導者而言，面對危機時，最重要的莫過於客觀判斷與狀況分析。一二年秋天，基於日本政府打算將釣魚台列嶼收歸國有一事，日系汽車在中國的銷售量銳減，日產也不例外，營業額幾乎少掉一半以上，因此必須立刻對庫存水位進行控管、調整生產線。
日產的做法是以在中國的門市來客數為指標每天進行監控，最重要的是，捨棄先入為主的樂觀期待或預測，轉而隨時注視著數字本身。因為如果不能掌握住客觀的事實，就無法產生最適當的對策。
當然，平常就必須事先建立起一套能夠迅速進行危機處理的體制。危機不只是對領導者的考驗，也會讓組織的實力原形畢露。只要能客觀地掌握狀況，就能預測接下來的發展，因為最後還是會回歸基本面。在對工廠進行投資、判斷要不要將商品導入市場的時候，都奠基於上述的長期預測。
以日產汽車為例，雖然先讓一部分與當地企業合夥的工廠暫時停工，但後來又階段性地增加產量。另一方面，針對早在一二年六月發表，預定在大連新蓋的工廠一案，也沒有做出取消之類的決定。原因是分析過數字之後，認為沒有取消的必要。即使在危機發生的當下，領導者也必須同時考慮到短期的危機處理和中長期的願景才行。
接下來的重點在於「授權」。面臨危機時，最好不要把權限集中在經營團隊手上。因為領導者決定一切的體制欠缺即時性，將無法度過危機。不妨在擬定好短期和長期的決策後，把權限交給第一線的人。例如磐城工廠（福島縣磐城市）在東日本大地震中受到很大的破壞。為了可依照現場的判斷進行投資，戈恩把投資及在當地的行動等決策權全都破例下放給廠長，總公司只負責掌握重大事項的進度，如何因應每種個別發生的狀況，全交由現場全權處理。
震災發生之後，戈恩任命志賀俊之首席營運長為本部長，成立緊急應變中心。由第一線的人員提出振興方案，總公司則全力支援。當時以工作人員的安全為優先，其次才是繼續生產——藉由這樣的優先順序，顧全公司的願景與現場的應變。
給予部下支持 親赴火線
雖說是授權，可千萬不能陷入領導者的自我陶醉之中，更不能把一切都丟給部下，而是「基於機動性的授權」，讓第一線的領導者能迅速地處理危機，並且如實地將情況往上呈報，這才是完整的體制。
經營團隊要給予部下支持，檢核部下有沒有徹底處理好危機，必要時也要做出決策。這麼一來，就能將危機對組織的影響控制在最小的範圍內。此外，經營團隊在進行危機處理時，必須從當事人的角度出發。領導者不能只躲在總公司裡。基本上，經營者必須自告奮勇地親赴危機的最前線，勇於面對最嚴峻的狀況才行。換句話說，領導者必須表現出對第一線的全面支持。
(本文選自第一堂課．孫蓉萍整理)
像CEO一樣思考——經營大師傾囊相授企業飛躍的成長祕訣
作者︰卡洛斯‧戈恩（Carlos Ghosn）
1954年出生於巴西，曾經在法國米其林輪胎工作，1996年進入法國的雷諾汽車。
1999年出任日產汽車的營運長，擬定了日產重建計畫，讓陷入經營危機的日產起死回生。2000年就任日產董事長，2001年就任執行長，2005年回到雷諾就任董事長兼執行長，自2009年起擔任集團主席兼執行長。
譯者：賴惠鈴
出版：今周刊出版（2014年12月）
