即使聚集再多聰明的野狼，但如果一味聽命於乖綿羊領袖，組織如何能順利運作？因為每隻聰明的野狼，都無法徹底發揮狩獵功能，只能像烏合之眾般互相攻擊。
每個人進入組織後，無不希望自己成為傑出的領袖，獲得組織的認同。可能是為了名聲、榮譽，或為了推動自己的計畫，每個人想成為領袖的原因各不相同。既然渴望成為領袖，何不成為一個足以做為典範，對後世影響深遠的領袖。
如果沒有這樣的欲望，只是被貪念蒙蔽，恐怕會淪為無能的領袖：明明看起來聰明伶俐，工作表現也不差，卻無法帶領成員執行任務。這種「虛有其表」的領袖，在社會上還為數不少呢！
這種領袖是迎合員工喜好，藉故逃避責任的人。在意人際關係的員工成為領袖時，只會極力避免損害自身形象。在這種領袖的領導下，只有唯唯諾諾、迎合附和的人，才能生存下來。
即使聚集再多聰明的野狼，但如果一味聽命於乖綿羊領袖，組織如何能順利運作？因為每隻聰明的野狼，都無法徹底發揮狩獵功能，只能像烏合之眾般互相攻擊。
所謂的「領袖」，是指培養有能力的人才，使其青出於藍勝於藍的人。成為一位「責任由領袖承擔，下屬只要好好努力」這種與成員共同奮戰的領袖精神。在願意負責的領袖領導下，自然能養成願意出面負責的人才。而這種「負責任的領導能力」，正是來自於鍥而不捨的精神。
用「有故事的目標」，激發組織熱情
在商場上，有些人以一般社員身分進入公司，卻一路升上ＣＥＯ的位置。這類領袖有以下幾個共同的特徵：
1.擁有人們喜歡的單純。
2.有設身處地為他人著想的人情味。
3.實現公司追求的價值與展望。
4.能夠放下利己主義，投入經營目標。
5.懂得設定適當的目標，分配工作。
這些特徵都是構成他們傑出領導才能的因素。最重要的是，他們培育人才的能力與眾不同。他們勤於與員工溝通，告訴員工公司目前的定位，以及未來必須努力達到的水準；並且適時提高目標，使成員不斷向上奮發。經過一段時間，員工會發現「原來自己成長了」。在這過程中，員工能從薪資或升遷中獲得滿足感，但最大的喜悅還是因為自己有所成長。
日復一日做著相同的工作，再怎麼努力也不見改善時，是員工容易感到倦怠的時候。因此領袖必須激發員工的熱情，使組織充滿互助合作的精神，同時適當分配工作，持續鼓勵成員，使成員不斷超越目標。唯有如此，才能培養出充滿熱情、徹底完成目標的人才。
而能自始至終堅持目標的關鍵，正是「大我精神」與「責任意識」。所謂的「大我精神」是指：深知組織存在的原因與經營哲學，能放下個人的私心，促進成員共同追求「有故事的目標」。
而領袖的另一個定義正是：為了業務的發展與成員的成長，願意負責與犧牲小我的人。領袖的大我精神，往往能讓成員不輕言放棄工作，並具備強烈的意志。
很多人都會說：「我一定會努力」，但進入現實後，這股熱情立刻熄滅，因為他們不清楚為什麼非這麼做不可。一個人如果找不到自己「非做不可」的理由，又如何說服他人？
只要了解「非做不可」的原因，自然懂得思考這件事該怎麼做。因為心中充滿「為什麼」的人，不會敷衍了事，反而對工作有更高的熱情。要成為一名真正的領袖，就必須身先士卒，展現出這樣的大我精神，並影響身旁的人。
為了強化成員的責任意識，卓越的領袖不會指責失敗的人，而是指責貪圖安逸的人。一味固守自己的位置，沒有決心或團隊精神的人，在危急情況下，只會使組織蒙受致命的傷害。因此，發展型組織會嚴懲不肯負責的員工，同時建立加分制度，獎勵那些即使犧牲自己，也要為組織帶來成長契機的人。
創造神話的組織，都有熬夜到天明、放棄休假、犧牲私人生活的經驗。在稍有鬆懈就可能萬劫不復的絕境中，重大業務並不如想像中重要，反倒是從小處做好團隊合作時，重大業務才能順利推動。
因此，當員工在他人不願接觸或忽視的工作上，有所成就時，明確給予分數，才是最重要的。唯有營造負責到底、挑戰到底的組織文化，鍥而不捨的精神才能永遠流傳。
成為組織強而有力的領頭羊
經營者以自身哲學建立未來願景，帶領眾人搭上希望之船，航向遙遠的未來。
搭上這艘船的人，都賭上了各自的人生。正如醫師手中掌握著病患的生命，領導企業的經營者手中，也握有員工的生命。
領先永遠沒有保鮮期，持續變革才是王道
每項商品都有一定的壽命，在商品年限將屆前，無法提出任何有效對策的公司，只能走向失敗一途。企業沒有一定的壽命，只有企業創造的商品與服務才有壽命。某項商品人氣水漲船高後，競爭者也會逐漸增加，導致價格下跌，再加上消費者的需求日新月異，既有商品已無法滿足他們的需求。
所以，你所待的公司若逐漸走下坡，業績情況不佳，一定有以下兩個原因：
1.公司銷售的商品已經過時。
2.你本人已經過時。
跟不上年輕人的思維，就是「過時」表面看來，組織走下坡的原因似乎不少，然而探究其本質，原因往往只有一個：「過時」。
所謂的「過時」不是指實際上的年紀，而是精神、想法的年紀。如果不能以年輕的想法持續努力，就可能瞬間被時代淘汰。無法彈性面對社會變化，想法猶豫不決，只會錯過改變的機會。
現代的商業環境就是整個市場反覆消失、再生的過程。新的產業撼動既有產業，造成市場版圖重新洗牌。就像一位銀行主管曾經告訴我的：「現在銀行的競爭對手，已經不只是銀行了。除了證券公司、信用卡公司、創投公司外，就連智慧型手機或電信公司，都成了我們的競爭對手。」近年來，智慧型手機已成了消費者的金融交易、交通、購物、加油、投資等民生經濟的管道。銀行必須與人們手中握著的一台小機器，展開一場你死我活的戰爭。在此過程中，什麼市場即將出現，什麼市場又會被迫消失，沒有誰能夠精準預測。〈本文選自全書，曾琳之 整理〉
作者：金成鎬
所羅門研究所（Solomon institute）代表（相當於社長），「改變訓練」專家。於日本大學主修產業經濟，韓國外國語大學研究所進修。目前正就人際改善技巧與成功哲學，廣泛研究全球從古至今的各種資料與資訊。從留學時期就開始投入研究成功哲學、企業成功案例以及從心理學角度激發成就欲望。為親身體驗商場上不同的狀況與案例，也長期投入翻譯與商業顧問的工作。
以豐富的經驗為基礎，深度結合各組織的現況，開設「力量強化訓練」、「自我變化訓練」、「思考的轉變」等主題的課程。包含三星在內，曾在國內多家企業與公家機構、金融業、製造業、服務業等行業進行專題演講，也為各家企業、團體的各級專題演講、大學的CEO課程、各種CEO論壇，設計客製化的教育課程。
目前專事人文、社會科學領域翻譯與著述活動。著有《日本電產故事》、《效法一勝九敗的Uniqlo》、《改變病毒》，譯作有《席捲朝鮮的三中井百貨公司》、《別把錢交給銀行》等。
出版：高寶書版
書名：能解決問題，才是人才
目錄：
前言 我們需要解決問題的人才
CHAPTER 1自我衡量篇
你是不是公司要的人才，夠不夠格成為組織的領頭羊？
01 你是職場上的哪一種人？
02 找出解答的五個SOP
03 找不到解答，不是做不到，而是不想
04 一路直升CEO的關鍵：讓所有野狼，都能徹底發揮狩獵功能
05 用波西克拉底精神，成為組織強而有力的領頭羊
CHAPTER 2個人養成篇
學會這些本事，菜鳥也能變菁英
06 達邁司之手，挽救三十家瀕臨破產公司
07 領先永遠沒有保鮮期，持續變革才是王道
08 不是「被虐狂」，就無法打造出亟具競爭力的產品
09 真正的人才，是能夠承受風險的人
10 賈伯斯：爭辯的本質，就是創造最大收益
11 保持正向的緊張感，掌握關鍵的「危險十一分鐘」
學會這些本事，菜鳥也能變菁英
06 達邁司之手，挽救三十家瀕臨破產公司
07 領先永遠沒有保鮮期，持續變革才是王道
08 不是「被虐狂」，就無法打造出亟具競爭力的產品
09 真正的人才，是能夠承受風險的人
10 賈伯斯：爭辯的本質，就是創造最大收益
11 保持正向的緊張感，掌握關鍵的「危險十一分鐘」
CHAPTER 3企業實戰篇
14個打敗不景氣的組織成功再造術
12 富士能，柯達為什麼不能？
13 稻盛和夫的阿米巴經營成功術，讓日本JAL航空浴火重生
14 思考型組織：賈伯斯要蘋果電腦變海盜
15 日本電產，永保「零赤字」
16 打造學習型組織，將願景內化至工作中
17 解決問題的根本之道：用提案逆轉抱怨
18 Nokia為什麼拱手讓出手機龍頭寶座？
19 傑克‧威爾許：做不到第一或第二，就裁撤
20 工作現場，是危機也是轉機
21 你找的是喜歡大聲嚷嚷，還是吃飯狼吞虎嚥的員工？
22 為什麼讓幹部打掃廁所後，公司可以在一年內轉虧為盈？
23 H&M：就算員工以後會變成把我吞噬的老虎，我一樣要培養他
結語 比起背號，你是否更先想到胸前的隊名？
14個打敗不景氣的組織成功再造術
12 富士能，柯達為什麼不能？
13 稻盛和夫的阿米巴經營成功術，讓日本JAL航空浴火重生
14 思考型組織：賈伯斯要蘋果電腦變海盜
15 日本電產，永保「零赤字」
16 打造學習型組織，將願景內化至工作中
17 解決問題的根本之道：用提案逆轉抱怨
18 Nokia為什麼拱手讓出手機龍頭寶座？
19 傑克‧威爾許：做不到第一或第二，就裁撤
20 工作現場，是危機也是轉機
21 你找的是喜歡大聲嚷嚷，還是吃飯狼吞虎嚥的員工？
22 為什麼讓幹部打掃廁所後，公司可以在一年內轉虧為盈？
23 H&M：就算員工以後會變成把我吞噬的老虎，我一樣要培養他
結語 比起背號，你是否更先想到胸前的隊名？
