有些人認為，現代職場應該是零感性場所，只能有理性思考和邏輯決策。如果你的工作只侷限在機器和流程的管理上，那或許可以適用。但若要帶人，就需要加入感性元素。人會做出感性的決策。好的領導人可以體認到這一點，不會害怕理性與感性兼顧。
「對一個講不通道理的人講道理，根本無濟於事。」—強納森．史威夫特（Jonathan Swift）
如果你曾在你的工作生涯裡管理過別人，你肯定有過一兩回這樣的遭遇。有個屬下跑來找你要求升官。他工作認真，做得還算不錯。但若想要更上層樓，能力恐怕不夠。重點是，你預料得到，他不可能也不願意接受升官後必須付出的代價：工時更長；出差旅行；得彈性外調到其它城市的分公司。
你向他解釋升遷所需要的技能和條件，但對方還是不肯放棄。於是你問他為什麼這麼想爬上那位置，你得到的答案是：「如果我爬不上去，我會覺得自己很失敗。」「我的朋友大多已經爬上去了。」「每個人都告訴我，我應該升官了。」
這些員工本來在現有的工作崗位上很快樂，很有生產力，卻因聽信別人的話，而不滿自己的現況。更糟的是，如果得不到想要的，便會覺得挫敗和失落。以前我會照章行事地試著開導對方，但現在我只告訴他們凱倫．阿米塔吉（Karen Armitage）說的一則故事。阿米塔吉是迪士尼的幻想工程師（Disney Imagineer）。凱倫說的故事如下。
我在報上看見在洛杉磯體育館舉辦的特殊奧運會（Special Olympics）正在招募志工，於是我去了。他們要我立刻上工。結果我的第一份工作是在一百碼的短跑賽裡看好一名小女孩。「潘妮」就像那天的其他參賽者一樣，是個唐氏症小孩，實際年齡十二歲，但事實上，心智年齡仍很年幼。而這也是我從她身上學到的一課—對事實的認定。
有五名女孩參加比賽。她們很緊張。每個女孩都被指派了一位像我這樣的大人來幫忙帶她們到起跑點，負責在起跑槍聲響起之前安撫她們的情緒。現場看台上大約有三到四千名觀眾—全是家人和粉絲。
負責鳴槍的傢伙是個標準的南加州帥哥，很有模特兒架勢。這傢伙的笑容和聲音足以安撫受驚的老虎。女孩們都被他迷住了，很難專心，畢竟連我們這種普通人都抵擋不了了，更何況是特奧人士。
結果起跑的時候出了幾次岔，緊張情緒開始升高。最後「帥哥裁判」好不容易安撫好五名跑者，比賽才在鳴槍後順利展開。女孩們衝了出去。但我的小不點兒才跑了二十五碼左右，就停在跑道上，蹲下來做出起跑的姿勢。
這時候的觀眾們都在吶喊和加油。我只好衝進跑道，朝她大喊：「跑啊，快跑啊！」她呆掉了，動也不動，還是蹲在地上就起跑姿勢。其他跑者已經衝過終點。觀眾們現在都看到了那小女孩，也開始齊聲大喊：「跑啊，跑啊，跑啊！」帥哥裁判發現情況不對，狐疑地看了我一眼。我跑向那小女孩，對她說：「甜心，跑啊，」她用燦爛的笑容看著我說：「要等槍響！」
我衝向帥哥裁判，大聲喊道：「快鳴槍！快鳴槍！」我朝那可愛的小運動員跑回去，看見帥哥裁判也跑進場內，來到她身邊。我們三個人齊聲大喊：「各就各位，預備，跑！」帥哥裁判鳴槍要她起跑，她再度衝了出去，可是跑了二十五碼，又蹲下來。這下我們終於懂了。
我和帥哥裁判趕緊跑到她前面，群眾不斷喊道：「跑啊，跑啊，跑啊！」我們則喊道：「各就各位，預備，跑！」槍聲又響一次，她又往前跑，二十五碼後，她又蹲下來。現在場上每個人都知道她的遊戲規則是什麼了。帥哥裁判示意要我把槍接過去，留在場內，自己則跑到終點線，拉起另一條彩帶，然後在跑道終點的中央跪下來，展開雙臂，笑容燦爛地看著她。我高高舉起手。
群眾現在都齊聲大喊：「各就各位，預備，跑！」我在大家喊出「跑」的那一瞬間鳴槍，她衝了出去，以最快的速度不停向前跑，穿過彩帶，衝進尖聲大叫的群眾裡，帥哥裁判在另一頭接住她，將她拋向空中。我永遠忘不了她的笑容，既開心又得意，仰天開懷大喊：「我贏了！」
現場每個人的眼睛都濕了。因為她說出了無法否認的事實，四千名觀眾沒有一個人可以反駁她。
這就是她厲害的地方。她在沒有任何惡意、強迫或暗示「受害」的情況下，隻手改變了大家的觀念—要他們認同她的想法。以前別人認定的失敗，現在被定義為成功，只因我那可愛的小運動員就是這麼認定。
說完這故事之後，我才把重點拉回到那位還沒做好準備就來我辦公室裡要求升官的員工身上。我用一句話總結：「絕對不要……」我堅定地說道，「讓別人來幫你界定成功是什麼。」最後他決定自己不從理智和邏輯面來推論自己的成功與否，他要從感性面去看它。他需要一個感性的「出口」。凱倫的故事給了他一個出口。
感性因素是故事的決定性元素
感性因素對故事來說很重要，有些故事家甚至認為它才是決定性元素，沒有它，你的故事就不成形。小說家E.M.福斯特（E. M. Foster）將故事界定得更狹隘—只有事實加上感性。他用了一個簡潔的例子來說明：「如果你說『國王死了，皇后也死了』，這不是一個故事。你要說『國王死了，皇后也悲傷過度地死了』，這才是故事。」
「悲傷過度」這四個字帶出了情緒，在聽眾的腦袋裡編造出一個完全可信的故事來解釋既定的事實。重點是，如果你不能在聽眾裡激出某種情緒反應，你就說不成故事。頂多只是一篇還不錯的備忘錄或個案研究。但絕對不是故事。
有些領導人認為，現代職場應該是零感性場所，只能有理性思考和邏輯決策。如果你的工作只侷限在機器和流程的管理上，那或許可以適用。但若要帶人，就需要加入更多元素。人會做出感性的決策。好的領導人可以體認到這一點，不會害怕理性與感性兼顧。
感性是前一則故事的首要元素，但也只是等式裡的一部分。然而不管如何，有一點很重要，那就是你得挑出正確的感性因子，這個因子既能引起聽眾共鳴，也能推動你的目標。可愛小狗的故事或許能夠扣動多數人的心弦，但除非你是在設法幫無家可歸的小狗找個家，否則這故事只是在聽眾身上浪費感性元素，根本達不到你要的目的。
要是你的聽眾根本不在乎你的產品或點子，那該怎麼辦？答案是：找到他們在乎的東西，再與你的點子連結。在《創意黏力學》（Made to Stick）這本創新的著作裡，奇普．希思和丹．希思用了一個經典的例子來說明。
一九八○年代，在德州，反亂丟垃圾活動起不了任何作用。就連那支很成功的全國聯播廣告（美國原住民含淚看著滿是垃圾的公路）也沒效。原因何在？丹恩．史瑞克（Dan Syrek）的實用研究機構（Institute for Applied Research）所做的研究發現，會隨地丟垃圾的人都是十八到三十五歲、開著小卡車的男性，他們喜歡聽鄉村音樂，討厭權威，根本不在乎美國原住民是不是在哭泣。這群人才是他們的目標市場，這個目標市場裡的人口被統稱為「大老粗」（Bubba）。
大老粗在乎什麼？大老粗在乎德州。在德州，什麼都大、什麼都好。大老粗就像我們一樣在乎自己。所以解決的辦法是—訴諸大老粗對家鄉的熱愛，以及他天生就有的自尊。於是誕生了「別惹德州」（Don’t mess with Texas）的廣告。廣告裡有大老粗最在乎和最敬重的名人背書（譬如達拉斯牛仔隊﹝Dallas Cowboys﹞裡的橄欖球選手、休士頓太空人隊﹝Houston Astros﹞裡的棒球選手，甚至有鄉村西部歌手威利．尼爾森﹝Willie Nelson﹞）。所有廣告訊息都一樣。如果你在這裡亂丟垃圾，你就惹到了最在乎德州的人。「嘿，那是我啊！」這種聯想會把愛亂丟垃圾的人轉變成最反對亂丟垃圾的擁護者。大老粗從此不再亂丟垃圾，看到別人亂丟，也會挺身而出地制止！
接下來那五年，隨地亂丟的垃圾少了百分之七十二。
如果你的聽眾根本不在乎你的點子，就去找出他們在乎的是什麼，然後把你的訊息連結上去。
用故事傳達同理心
你當然可以在你的故事裡放進很多情緒：愛、罪惡感、恐懼、驕傲、貪婪等等。但有一種強而有力的情緒並未在職場上被充分運用，但絕對適合用故事來傳達，那就是同理心—用心去體會別人的想法、感受或態度，產生共鳴。同理心很有效，原因是，幾乎所有企業決策都會影響到他人，也會影響他們的想法和感受。領導統御的故事多半是為了左右這些決策。所以越能讓決策者瞭解那些受決策影響的人他們的處境為何，便越有辦法影響決策。如果你因為部分顧客買不起你的產品而希望執行長能落實降價政策，最好的方法就是先證明售價如果太高，你會失去多少生意。簡而言之，你最大的武器是設法讓執行長瞭解顧客的困境，使他對他們產生同理心。又如果你希望工廠經理能對工會讓步，就要設法讓他明白一般勞工的處境，讓他產生同理心。
同情心和同理心都是情緒感受。但同情心指的是你對當事人的感受，至於同理心則是你和當事人都有同樣感受。舉例來說，你因別人受傷而感到難過，於是同情他們，即便你不知道他們為何受傷。任何陌生人都可以同情醫院裡的病人。但同理心得再多耗一點精神。你必須先去瞭解為何對方會出現那種感受或想法。要對醫院裡患憂鬱症的陌生人產生同理心，得先去探訪對方，找出他罹患憂鬱症的背後原因，這才發現原來他唯一的孩子在一場他自認有責任的車禍中喪生，於是你產生同理心，因為你可以想像如果你是他，會有什麼心情，會有什麼樣的罪惡感，又會如何羞愧與懊悔。
所以你要如何幫忙聽眾產生同理心？你必須帶他們去認識你希望他們能給予同理心的人，讓聽眾透過故事來一窺他們的生活。
一則短短三分鐘的故事已有足夠內容和情節來感動聽眾，將他們的同情心化為同理心。無論你想影響的決策是什麼，都要先找出受此決策影響最大的人。再把他們的故事告訴決策者。
〈本文選自第18章，曾琳之 整理〉
作者：保羅‧史密斯（Paul Smith）
寶僑（P & G, Procter & Gamble）公司消費溝通研究部（Consumer & Communications Research ）總監，也是素有好評的演講者兼講師。講題以領導統御和溝通為主，並在薩維爾大學和辛辛那提大學的企管碩士班固定開班授課。目前居住於美國俄亥俄州辛辛那提市，讀者可透過www.leadwithastory.com與他聯絡。
出版：如果出版／大雁出版基地
有些領導人認為，現代職場應該是零感性場所，只能有理性思考和邏輯決策。如果你的工作只侷限在機器和流程的管理上，那或許可以適用。但若要帶人，就需要加入更多元素。人會做出感性的決策。好的領導人可以體認到這一點，不會害怕理性與感性兼顧。
感性是前一則故事的首要元素，但也只是等式裡的一部分。然而不管如何，有一點很重要，那就是你得挑出正確的感性因子，這個因子既能引起聽眾共鳴，也能推動你的目標。可愛小狗的故事或許能夠扣動多數人的心弦，但除非你是在設法幫無家可歸的小狗找個家，否則這故事只是在聽眾身上浪費感性元素，根本達不到你要的目的。
要是你的聽眾根本不在乎你的產品或點子，那該怎麼辦？答案是：找到他們在乎的東西，再與你的點子連結。在《創意黏力學》（Made to Stick）這本創新的著作裡，奇普．希思和丹．希思用了一個經典的例子來說明。
一九八○年代，在德州，反亂丟垃圾活動起不了任何作用。就連那支很成功的全國聯播廣告（美國原住民含淚看著滿是垃圾的公路）也沒效。原因何在？丹恩．史瑞克（Dan Syrek）的實用研究機構（Institute for Applied Research）所做的研究發現，會隨地丟垃圾的人都是十八到三十五歲、開著小卡車的男性，他們喜歡聽鄉村音樂，討厭權威，根本不在乎美國原住民是不是在哭泣。這群人才是他們的目標市場，這個目標市場裡的人口被統稱為「大老粗」（Bubba）。
大老粗在乎什麼？大老粗在乎德州。在德州，什麼都大、什麼都好。大老粗就像我們一樣在乎自己。所以解決的辦法是—訴諸大老粗對家鄉的熱愛，以及他天生就有的自尊。於是誕生了「別惹德州」（Don’t mess with Texas）的廣告。廣告裡有大老粗最在乎和最敬重的名人背書（譬如達拉斯牛仔隊﹝Dallas Cowboys﹞裡的橄欖球選手、休士頓太空人隊﹝Houston Astros﹞裡的棒球選手，甚至有鄉村西部歌手威利．尼爾森﹝Willie Nelson﹞）。所有廣告訊息都一樣。如果你在這裡亂丟垃圾，你就惹到了最在乎德州的人。「嘿，那是我啊！」這種聯想會把愛亂丟垃圾的人轉變成最反對亂丟垃圾的擁護者。大老粗從此不再亂丟垃圾，看到別人亂丟，也會挺身而出地制止！
接下來那五年，隨地亂丟的垃圾少了百分之七十二。
如果你的聽眾根本不在乎你的點子，就去找出他們在乎的是什麼，然後把你的訊息連結上去。
用故事傳達同理心
你當然可以在你的故事裡放進很多情緒：愛、罪惡感、恐懼、驕傲、貪婪等等。但有一種強而有力的情緒並未在職場上被充分運用，但絕對適合用故事來傳達，那就是同理心—用心去體會別人的想法、感受或態度，產生共鳴。同理心很有效，原因是，幾乎所有企業決策都會影響到他人，也會影響他們的想法和感受。領導統御的故事多半是為了左右這些決策。所以越能讓決策者瞭解那些受決策影響的人他們的處境為何，便越有辦法影響決策。如果你因為部分顧客買不起你的產品而希望執行長能落實降價政策，最好的方法就是先證明售價如果太高，你會失去多少生意。簡而言之，你最大的武器是設法讓執行長瞭解顧客的困境，使他對他們產生同理心。又如果你希望工廠經理能對工會讓步，就要設法讓他明白一般勞工的處境，讓他產生同理心。
同情心和同理心都是情緒感受。但同情心指的是你對當事人的感受，至於同理心則是你和當事人都有同樣感受。舉例來說，你因別人受傷而感到難過，於是同情他們，即便你不知道他們為何受傷。任何陌生人都可以同情醫院裡的病人。但同理心得再多耗一點精神。你必須先去瞭解為何對方會出現那種感受或想法。要對醫院裡患憂鬱症的陌生人產生同理心，得先去探訪對方，找出他罹患憂鬱症的背後原因，這才發現原來他唯一的孩子在一場他自認有責任的車禍中喪生，於是你產生同理心，因為你可以想像如果你是他，會有什麼心情，會有什麼樣的罪惡感，又會如何羞愧與懊悔。
所以你要如何幫忙聽眾產生同理心？你必須帶他們去認識你希望他們能給予同理心的人，讓聽眾透過故事來一窺他們的生活。
一則短短三分鐘的故事已有足夠內容和情節來感動聽眾，將他們的同情心化為同理心。無論你想影響的決策是什麼，都要先找出受此決策影響最大的人。再把他們的故事告訴決策者。
〈本文選自第18章，曾琳之 整理〉
作者：保羅‧史密斯（Paul Smith）
寶僑（P & G, Procter & Gamble）公司消費溝通研究部（Consumer & Communications Research ）總監，也是素有好評的演講者兼講師。講題以領導統御和溝通為主，並在薩維爾大學和辛辛那提大學的企管碩士班固定開班授課。目前居住於美國俄亥俄州辛辛那提市，讀者可透過www.leadwithastory.com與他聯絡。
出版：如果出版／大雁出版基地
書名：說故事的領導：說出一個好故事，所有人都會跟你走！
目錄：
謝辭
前言
第一章 為何要說故事？
PART 1 展望成功
第二章 為未來勾勒願景
第三章 訂定目標，全力以赴
第四章 領導變革
第五章 讓建議奏效
第六章 界定顧客服務的成敗
第七章 【基本指南】故事的架構
PART 2 創造贏面的環境
第八章 界定文化
第九章 建立價值觀
第十章 鼓勵合作和建立關係
第十一章 對多元化的包容
第十二章 訂出檯面下的政策
第十三章 【基本指南】務實呈現
第十四章 【基本指南】風格元素
PART 3 強化團隊
第十五章 啟發與激勵
第十六章 建立勇氣
第十七章 幫別人找回對自身工作的熱情
第十八章 【基本指南】訴諸感性
第十九章 【基本指南】驚訝元素
PART 4 教化人才
第二十章 傳授重要的經驗教訓
第二十一章 提供指導和意見回饋
第二十二章 示範如何解決問題
第二十三章 幫忙大家瞭解顧客
第二十四章 【基本指南】譬喻與類比
PART 5 權力下放
第二十五章 授權和許可
第二十六章 鼓勵創新和創造力
第二十七章 推銷這種事，人人有責
第二十八章 第一天就讓别人尊重你
第二十九章 【基本指南】把你的聽眾放進故事裡
第三十章 就此開始
附錄
故事架構模組
故事元素清單
故事矩陣
目錄：
謝辭
前言
第一章 為何要說故事？
PART 1 展望成功
第二章 為未來勾勒願景
第三章 訂定目標，全力以赴
第四章 領導變革
第五章 讓建議奏效
第六章 界定顧客服務的成敗
第七章 【基本指南】故事的架構
PART 2 創造贏面的環境
第八章 界定文化
第九章 建立價值觀
第十章 鼓勵合作和建立關係
第十一章 對多元化的包容
第十二章 訂出檯面下的政策
第十三章 【基本指南】務實呈現
第十四章 【基本指南】風格元素
PART 3 強化團隊
第十五章 啟發與激勵
第十六章 建立勇氣
第十七章 幫別人找回對自身工作的熱情
第十八章 【基本指南】訴諸感性
第十九章 【基本指南】驚訝元素
PART 4 教化人才
第二十章 傳授重要的經驗教訓
第二十一章 提供指導和意見回饋
第二十二章 示範如何解決問題
第二十三章 幫忙大家瞭解顧客
第二十四章 【基本指南】譬喻與類比
PART 5 權力下放
第二十五章 授權和許可
第二十六章 鼓勵創新和創造力
第二十七章 推銷這種事，人人有責
第二十八章 第一天就讓别人尊重你
第二十九章 【基本指南】把你的聽眾放進故事裡
第三十章 就此開始
附錄
故事架構模組
故事元素清單
故事矩陣
