會議達人的開會3原則

首先，沒有表明會議結束的時間。

這表示這家公司恐怕連會議開始的時間都無法遵守。在這之前的會議，大概也是如此散漫，而一天必須參加數個會議的幹部，恐怕經常面臨「會議塞車」的困境。
接著看主題。「關於○○議題」、「重新討論○○事項」之類的主題絕對不行。為什麼？因為這種主題並沒有表示出明確目標，只提到了一個名為「關於激勵人才」的範圍。

有範圍但沒目標。這是大家常犯的錯誤。這樣下去，就算會議結束，也無法評斷這個會議是否達到目的。

會議召集人必須要先決定該會議的目標(終點)。

這樣分析之後，你可能也會覺得這真是一個糟糕的會議。不過持續開這樣會議的公司大有所在。假設這是個一小時的會議，會議目標是「關於激勵人才，提出三個能夠立即實行的想法」。

上述的設定你覺得怎麼樣呢？

先不論想法的品質如何，因為有「沒提出三個提案就代表未達目標」這個條件存在，該會議就有了一個評價的標準。再者，參加者在看過會議說明後，只要記得「提出關於激勵人才的想法即可」這件事，就能夠掌握自己的期待。這點非常重要。

也就是說，在召開會議之前，負責掌控會議進行的人必須要能夠回答下面這個問題：

「本次會議結束時要達到怎樣的狀態才算成功呢？」

若對該會議結果負責另有其人時，務必和他確認清楚。

我以顧問身分幫客戶企畫與進行會議時，通常會先和會議召集人或客戶高層密切商談。總之，負責會議進行的人一定要有明確的目標。這是最基本的。

當然，一定也有諸如聯誼一類的會議。這種狀況下，只要訂下「結束時，全體參加者已深入交流」之類的目標即可。

只要有目標存在的認知，即使是在聯誼途中，也會注意到「是不是所有人都深入的交流了呢？有沒有人落單而沒加入聊天呢？」之類的細節。

朝會目標＝全員皆掌握相關注意事項、提振精神
部門例行會議目標＝業績結果與對策等資訊共享
研修目標＝參與者皆學習到關於○○的技術

無論各種大小會議都試著把目標訂定出來吧。

【原則 2】不只是完成會議，而是讓所有參加者得到滿足。

會議並不只是完成課題，重要的，是讓參加者都能夠得到滿足。

會議的終點同時也代表著下一步行動的起點。若是參加者在本次會議結束時充滿無力感，絕對無法將這次的會議與下次的行動接軌。

那麼，能夠讓參加者得到滿足的關鍵是什麼呢？我認為有以下三點：
-對該課題的貢獻感。
-確實感受到自身的成長。
-周圍的人都有看到我在做事(得到認同)。

那麼讓我們來看看T公司的實例。

T公司每個星期都會召開營業會議，前來支援的A先生，主要負責出貨業務，出席會議多半只是旁聽而已。

會議上會表揚對提高營業額有功的人、訓斥並激勵未達目標的人。A先生只有在出貨發生失誤或延遲交貨而被罵的時候才會發言。

逐漸發覺不能再維持現狀的經理，在一次會議上改變了開會方式。當A先生所支援的營業員達成目標時，他讓A先生也一併接受表揚。並讓A先生自己訂定減少出貨失誤與延遲交貨的目標，旦要求他進行改善方案的報告。

所謂「參加會議」，並不是移動到會議室坐在那邊就叫做開會。領導者不能只是單方面地發言，或是只和特定的幾個人進行會議，而是應該促使所有成員一同參與討論，主動發言。如此一來，才能夠創造出參加者的滿足感，讓他們自動自發地將會議與行動連結。

【原則 3】負起身為會議召集人的責任

我任職的第一家公司的社長曾對我們說：
「各位選擇了一個名為上班族的職業。既不是個人事業，也不是經營者，更不是什麼都不做就能夠收到房租的房東。但是，你們知道當一個上班族的好處是什麼嗎？那就是能夠使用公司的資金，做到遠超出自己所能承擔的風險的大事業。我並不期待各位打出安打。你們已經踏上了職場舞台，即使要花好幾年，我期望各位能以振臂揮出全壘打為目標。」

我到現在都還記得聽到這段話時的感動。

雖然當時公司只是個僅有三百名員工的未上市公司，但我仍深深感受到總經理對新進員工的期許。

此外，有位身為總經理的朋友也曾說過「讓員工們全力揮棒」。無論是哪個例子，都是經營者擁有領導力(當事人意識、身為當事人的責任)的表現。

會議的狀況其實不盡相同。

表達出「希望大家把想說的說清楚，我想要確實地聽到大家的意見」，並傳達「我會對大家討論後贊同的事項做出最終判斷，責任由我來負，因此希望大家確確實實地做」，同時要負起責任。如此就是擁有會議上的領導力。

身為會議召集人，對於該會議的主旨必須確實地掌握，以提供一個能夠安心進行會議的環境。提案了。執行了。進行順利時大力讚揚，失敗的話就立即翻臉——如果反應這麼兩極，之後的會議就會變成只是形式上的會議，不會有人想要挑戰任何事情了。

每個公司都會開會，但每家開會的方式都不盡相同，從開會的進行很容易看出彼此間的差異。有些公司開的是形式上的會議，有些公司的會議則創造性十足。

只要你改變，會議就會跟著改變；
只要會議改變，公司就會跟著改變。

會議高手這樣企畫會議

如果我有八小時的時間砍一棵樹，
我會花六小時磨利自己的斧頭。
——美國第十六任總統　林肯

會議高手會做足充分的事前準備，有些甚至對會場座椅的配置講究到以公分計算。從高手身上可以學到非常多的會議學。

首先，要確認的是會議召集人最重要的「領導力(當事者意識)」，接著是企畫一場好會議不可或缺的十大項目：１範圍／２ 開會理由／３ 理想狀態／４ 訂定主題／５ 會議目標／６ 議事規則／７ 相關資訊／８ 出席者／９ 時間與地點／１０ 會議流程表

具備領導力

假設你是召集人也負責掌握當天的會議流程，會議主題是「統整企業重組的相關提案」，根據結果有可能會大量裁員。面對這樣的主題，你該怎麼辦？

如果你是老闆，這種事情你一個人判斷就可以了。只要下定決心，無論在會議上有什麼突發狀況，你一個人就有權力當機立斷。

但是，這次你只是個專案負責人，你雖然擁有足夠的知識，但沒有這麼大的權限。在這樣的狀況下，身為會議進行負責人的你，必須對當天的會議做完善的規畫，首要確認的，就是你必須具備領導力(當事者意識)。

事先與最高負責人確認權限

通常與會議密不可分的人分成三種：
參加者(成員)

進行負責人(你)

最高負責人。

所謂的最高負責人，就是對召開會議及最終結果負責的人。就此會議主題而言，是總經理或社長這種層級的人才能拍板。這樣的會議有兩種狀況：一是總經理或社長當日出席會議(有權者在當場做決定)；另一是最高負責人不出席(參加者較能坦率地表達意見)。

無論是哪種狀況，身為會議進行負責人，你都必須在事前向最高負責人確認清楚，在這次會議中你到底擁有多少權限。

為什麼呢？因為在會議當天，你有義務充分使用這個權限，以提供參加者一個安全且有意義的會議。

即使你不是最高負責人，你仍然需要具備領導力。

我身為經營顧問，經常擔任這種會議的進行負責人，但由於我並非該公司的員工，所以沒有任何權限。因此，我在事前一定會和最高負責人討論，充分理解他真正的意圖，以推動會議的進行。

因此，即使沒有權限也能正當地面對，一邊思考若自己是最高負責人的話會怎麼判斷，一邊做出最妥善的處理。能夠做到這樣，也是因為和最高負責人一同進行周全的規畫。

這次的會議目標要完成到哪個階段呢？
是只要參加者都先有「共鳴」就好了嗎？
還是要讓參加者們相互交流，「發現」新的想法呢？
又或者是要做到統整所有具體想法後盡可能「達成共識」呢？

就像這樣，事前就必須確實和最高負責人討論該會議的目標。

會議領導者並不是引導者 (Facilitator)

如前所述，實際進行會議的人，可能是也可能不是最後負責人。不過對參加者而言，通常認為進行者與負責人是一體的，因此在接下來的篇章中，提到會議領導者指的是負全責的人。

目前有所謂的「會議引導學」，而會議領導者與引導者兩者所扮演的角色有何不同？

引導者是「促進團體在知性上的相互作用，讓團體得到最大結果的支援者」，也是「保持中立管理團隊流程，以引導出團隊合作精神而得到最大成果的支援者。」

本書所指的領導者，概念上和引導者接近，但最大的不同點在於：「立場是否中立」。

仲裁調解一類的事情，若是由保持中立的引導者居中處理效果可能更好。但是，在公司內召開的絕大多數會議，都是由擁有特定意圖的當事者主導。

會議的要素

身為主導者需要進行規畫的項目總共十項，我將這些項目整理起來，統稱「會議要素」。

1.範圍
「我們到底想要在會議上提出什麼呢？」

２.開會原因
「為什麼我們非得在大家都很忙的時候開這場會呢？」

３.理想的狀態
「要達到什麼樣子比較好呢？」

４.訂定主題
「要怎麼做才能達到理想的狀態呢？」

５.會議目標
「會議結束時要達到什麼狀態才算是成功呢？」

６議事規則
「會議進行間應遵守及重視的事項（規則、價值觀）為何？」

７相關資訊
「會議前該準備哪些資料？」

８出席者
「哪些人要與會？對他們有什麼期待？」

９時間與地點
「什麼時候、在哪個地方召開？環境和設備上要特別注意或準備什麼嗎？」

10會議流程表
「要如何順利走完共鳴→發現→達成共識呢？」

〈本文選自全書，曾琳之 整理〉

作者：寺沢 俊哉（Toshiya Terasawa）
公益財團法人日本生產性本部主席經營顧問。埼玉縣經營品質賞判定委員。一九六一年出生於東京。慶應義塾大學理工學系管理工學科畢業。一九八四年開始擔任PARCO新事業開發、區域行銷等職。一九八九年開始擔任企業經營顧問，服務的客戶從跨國企業到創業公司約二百多家，舉辦數千人的研修活動。現在以「發現人與組織的魅力」為主題，配合各公司的營運模式，進行新世代幹部養成、公司內部活性化、革新企畫支援、促進者養成、幹部人才開發等的顧問與研修。
官方網頁：http://teras.jp/
著有《從對話上學習經營品質》

出版：臉譜出版

書名：感動會議術：開會不能只有結論，還要讓人願意去執行！

目錄：
第一部 開會前需有的認識及必須決定的事

第1章 會議達人的開會3原則
原則1掌握明確的目標
原則2完成決議且讓參加者得到滿足
原則3負起身為會議召集人的責任

第2章 會議達人這樣企畫會議
1.握有主控權
事先和最後負責人討論決議事項
會議主持人不是引導者

2.會議10大要素
1.範圍：鎖定討論範圍和所需時間
2.開會理由：清楚了解「為了什麼要開會」
3.理想狀況：讓參加者看見會議後的「成果」
4.訂定主題：以「提出對目標理想的疑問」形成主題
5.會議目標：要達到怎樣的狀態，這場會議才算成功？
6.基本規範：在會議中該遵守、重視的事項是什麼？
7.相關資訊：事前該準備哪些資料？
8.出席者：哪些人要參加？如何促使他們產生動力？
9.時間與場地：開會時間與場所的準備
10.會議流程表：務必列出詳細流程並依序進行
3.製作彙整會議企劃書
4.寄出會議通知

第二部 讓會議成功進行的技術
【Step 1】 引起共鳴
1.「開場」的技術
用「Tee Up」技術讓參加者對會議主持人產生敬意
主持人問候的5個技巧
「擄獲人心」抓住注意力的3種形式
以「問答」方式進入會議，提昇參加者的投入度

2.「說故事」的技術
什麼時候需要說故事？
平常就該蒐集故事

3.「提問」的技術
讓對方發言的效果
事前蒐集意見
「提問」比「命令」更有力

4.「圖解」的技術
以「表格」形式呈現的資訊
以「樹狀圖」形式呈現的資訊
以「箭頭」形式呈現的資訊

5.「活動」的技術
進行活動的重點

【Step 2】 導引出參加者的「想法」
1.集思廣益的會議該如何進行？
2.事前提供會議主題，讓每個人帶著解答來
3.如何讓1+1=3
4.引導出「想法」的達人提問法
5.對現狀產生共識
認識現狀的要點1：用理性掌握現狀（透過商業模型）
認識現狀的要點2：以情感面掌握現狀（用五感實際感覺）
認識現狀的要點3：在理性上加上感情
評價現狀並確立方向
達人會抓到給予評價的時機

6.引出想法的3種基本提問方式
立即行動型
原因分析型
理想追求型

7.在三種方式中折衷選擇，當場隨機應變

8.腦力激盪的4種提問法
移動時間軸的提問法
改變視角的「換位」提問法
在樹狀圖裡上下移動的提問法
丟出前提的提問法
透過活動引導出想法

【Step 3】 達成共識並行動
1.擁有自主性才能凝聚共識

2.「接受」的技術
和對方同步呼吸、模仿他的外觀動作
像鸚鵡學說話
說出「對吧，我懂」
歸納出重點
說出「非常好」
除了語言還要注意表情和動作

3.整理並選擇的技術
將各種想法統整成數個「提案」
評估每個提案的優勢與劣勢
提出評估方案所需項目並進行討論
選出最適合的提案

4.介入的技術
話停不下來或不斷重覆他人看法時的介入法
不合邏輯或引起眾怒時的介入法
不進入狀況或不想參與討論時的介入法
高層人士不斷發表高論時的介入法
專家成了評論家時的介入法
話題總是在原地打轉時的介入法
無法跳脫遊戲框架時怎麼辦
沒有事先報備而遲到要如何處理

5讓參加者分擔任務並訂定計畫的技術

6.激勵的技術
確認是否達成「會議的目標」並相互感謝
如何將決議從會議室擴展到全公司
確認下次及之後的會議
激勵每一位參加者

彙整　完全活用達人技術：案例分析「客訴因應會議」
引起共鳴
場景1：開場
場景2：確認目標
場景3：了解現狀
引出想法
場景4：讓參與者轉為面對理想目標進行思考
場景5：邊進行邊整理需解決的問題
達成共識
場景6：引導出行動

結語
附錄