職場過招，搞定豬一樣的老闆！

2014-09-05 16:42

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職場裡大批辦公室小白癡出沒，你以為經濟不景氣應該會讓這些人淘汰，但是殘酷的是辦公室的小白癡們遍布組織，跟我們一樣的正常工作〈或是不正常工作〉......

小白痴經理人的管理狀況

無論小白痴經理人的訓練是來自學院課程、研討會、前東家、電視節目或幸運餅乾，他們的技能、專業知識和管理實務都原始到連幾萬年前穴居的尼安德塔人（Neanderthal）都會頻頻搖頭，不解自己的原始怎麼會比不上這種生物。這些經理人經常用一種時髦的管理辭彙包裝自己的行為，藉以粉飾辦公室小白痴行為，但他們的表現依然看得出是來自前寒武紀的年代。

你成了工作傾倒場嗎？
在各種丑角中，有一種常見類型是，一位經理人搬出似是而非的理論，主張額外責任可以幫助員工學習和成長。然後，他安心地緊緊抱住自己貧乏的知識，並做出華而不實的結論：把愈多責任放在員工肩上，員工就會成長的更多。

例如，假設有一名員工辭職了，而你的主管緊緊抓住他離職的黃金機會，火速落實他的管理金科玉律，把前同事的職責幾乎全都塞給你。「你的工作量會增加，」他說：「但這是你成長並向公司展現實力的好機會。」然後他假慈悲地搬出管理學說法給你致命一擊，搖身一變成為假專家告訴你，這些額外責任被稱為「工作豐富化」（Job Enrichment），在管理圈子裡，這是提升動機、滿意度和業績表現的重要來源。但實情是，你被迫接受的第二份工作份量和現在的工作簡直一樣，在這樣的改變中，所有跟工作量有關的內容都變多了，唯獨薪水文風不動。

你的主管或許將此稱為「工作豐富化」，但其實只豐富了資方，因為他省下了一筆人事成本。事實上，你主管甚至沒用對術語。工作豐富化是指提供員工辦公時更多自主權、決策和管理職責，不斷加重同樣的工作並不符合豐富化的定義。你主管丟來更多工作，壓得你喘不過氣，另一方面卻是讓他的主管知道他在幫公司節省人事費用，這聽起來更像是在幫你挖掘墳墓。

雖然這名辦公室小白痴藉著自己對工作豐富化的薄弱認知，將自己工作激增時置你於困境的做法當做合理的事，然而你必須採取行動，以免最終完全被埋在成堆的新工作裡。倘若如此，你很有可能會成為下一名離職員工，而接手的倒楣同事將會有兩份工作落到他頭上。

你可以這樣做：
在你和你的工作被進一步摧殘之前，應該先找主管開個會討論現在的情況。首先，他得明白，你只有一個人，只能做一份工作，但現在卻是一個人做兩份工作。你得擺出冷靜、就事論事的態度，一項一項條列出正在進行的關鍵任務。例如，你可以說：「在你豐富化我的工作之前，我已經得做A、B、C這些任務，現在我的責任加重了，連D、E、F都要我包下來。」這番話背後開出的第一砲是讓他看清楚你的工作量有增無減。

下一步就要問：「可以請你告訴我這些專案的優先順序，以確保我能完成最重要那一項嗎？」讓他知道有些工作項目已經愈積愈多，開始塞車了，這樣說才能幫他更專心排定優先順序。一旦他能安排出重要度較低的專案，你就該接著說：｢聽起來不錯。這些排序較後面的專案裡，哪些可以重新分配、委派或延後嗎？」你不是卑躬屈膝地請求他把其中一些專案轉移給其他人，相反的，他應該能理解必須捨棄調這些專案的原因。現在，你只需等他告訴你哪些要分出去。

你得視對話氣氛來決定是否繼續追問下去：「因為我現在擔負更高層級的責任，請問薪資會如何隨著新的工作職務做調整？」請再次注意，你並非詢問是不是會有這樣的計畫，而是假設新的薪水變動已經開始了，你是簡單地詢問薪水會怎麼算。從這個問題看來，這整件事對你來說總之會是一次豐富的經驗！

如果他老說「你自己搞定吧！」

也有經理人會把「授權」兩字當成管理職能的核心。他相信這個詞彙基本上就概括代表了經理人，所以他用這點來和所有部屬打交道。雖然實際上並沒有單一的策略、方法或理論適用於經理人所面對的每一種情況，但辦公室小白痴可不這麼想。這些經理人死握著一句陳腔濫調或口號不放，每當出現問題時就派上用場。
舉例來說，讓我們假設每次你和同事對主管提出問題，永遠都只得到「你自己搞定」這個答案。如果你繼續追問，他會告訴你：「我授權你自己找出這個問題的答案。」當然，你和同事最終會失誤、進度落後，而且感覺備受挫折。

問題不在於主管期望你自己解決問題，而是他的管理「策略」竟然只有這兩個字。一旦員工真的能夠靠自己的力量解決問題，那正是雙贏的時刻。事實上，主管期望員工能自問自答，確實可以培養員工的技能、獨立和自信，但是，管理不只是「自己搞定」。員工所提出的多數問題都不僅於此，現實中有許多例子證明，經理人必須提供資訊、輔導、指導、回饋、培訓和實際行動來支持員工。

你可以這樣做：
有一招可以用來對付這種主管，那就是你和同事去找他面談，讓他知道如果他能確實回答你們的問題，你們可以更有成效、更具生產力。你採取這一步時請記住，他或許也在問自己：「這樣做對我有什麼好處？」也就是說，你應該詳細闡述他可能獲得的具體好處，不要選擇避而不談。

例如，開會時你一開口便問：「如果我們能告訴你一個節省時間、金錢、工作品質良好，又可提升產能的方法，你有興趣嗎？」不管他是多麼白痴的主管，他還是很有可能說「是」。這一點為什麼重要？因為在說服的過程中，「是」這個字是最強有力的字眼。

一旦你聽到第一個「是」的時候，表示下一步就可以開始闡述哪些省時又省力的步驟，以便在你接下來的開場白前滿足他的胃口。你向他說明，他只需針對你的問題提供簡單、清晰和合乎事實的答案。事實上，在整場談話中，你一再誘使對方說出更多的「是」，就更能強化你的說服力。這一招的用意是，一路累積許多個小小的「是」，最終就能換到一個大大的「是」。

那麼，你該怎麼做？一個有效的方法是提出一個非「是」莫屬的問句。例如：「我們都希望整個部門的工作順利開展，對吧？」或是「產出優良的工作成果很重要，對吧？」同時，如果主管還在打迷糊仗，繼續說些授權的空話，或許，他對你的問題毫無責任感，這些和授權無關，而是和他的無能息息相關。也許他根本不知道問題的答案，所以祭出授權的說法作為煙幕彈以便掩蓋真正的事實。

如果他繼續依此行事，不用懷疑，錯誤會一個接一個跑出來，生產力也會下降。當這個現象變得更顯而易見，有一個可能的結果是，更高層的管理階層終究會發現這種小白痴行為，並且下定決心接下來就是要解決這位只會說「自己搞定」的經理人的時候了。

你需要第二個團員嗎？

每當談到管理中用處不大的細節，就絕對不可能忽略那一群外部團隊訓練走火入魔的辦公室小白痴。外部團隊訓練像是一支精神飽滿的軍旅，開拔到一處營隊造型的基地駐紮幾天，他們扮演阿兵哥玩起漆彈遊戲、學設計師精通用玩具積木建造的橋樑，並像表演藝人一般掛在繩索上晃來晃去。從可怕的冒險回來後，這些辦公室小白痴只要談起團隊和團隊精神，就馬上化身成真正的信徒。他滿腦子想的是團隊、夢的是團隊，連說話都離不開團隊。只要你有問題，找團隊就對了。事實上，他對團隊的執迷已經到了令人啼笑皆非的地步，連同儕都疏遠他了。

這過程中被忽略的事實是，外部團隊訓練課程是否適用在真實的職場，這一點無法完全獲知。換句話說，和好友在營地跑來跑去玩遊戲可能挺有趣的，卻沒有理由假設這些經驗能夠與工作有所關聯。毫無意外的，這些事實阻止不了辦公室小白痴將團隊標語口號全部吞下肚，並且回到公司後再將全數吐出來給部屬。

讓我們假設一個狀況，你的主管剛完成外部團隊訓練課程回到公司，對它一整個鬼迷心竅。因為他有了外部團隊訓練的經驗，所以現在每項工作都成了團隊任務。結果他要求你和其他兩名員工協力完成一項專案，即使你才是唯一具備專門技術的人。你提醒他這一點，還告訴他沒必要讓其他員工跟著瞎忙，但這名貨真價實的辦公室小白痴卻怪罪你一點都不像這個團隊的一份子。你沒有反駁他的愚蠢主張，因此回他：「我是合群的團隊成員，但這次情況不適用。」這位剛剛才接受外部團隊訓練洗禮的土包子卻說：「不可能。」

這種非黑即白的簡單思維就是辦公室小白痴的標誌之一，他們一旦跟上某種管理時尚或潮流，就把它奉為絕對無可否認且不容置疑的真理，彈性與適應力都被三振出局，取而代之的是一種「要不全拿、要不拉倒」的心態，也就是把團隊比喻成電源開關，不是打開，就是關上。當然，這樣的想法讓他們完全陷入黑暗中。

無論你主管浪費多少寶貴時間發射漆彈或投入其他的幼稚活動，他完全搞錯事實了。打造團隊與締造表現的關鍵因素，在於以互補有無的方式結合所有成員的各種技能，讓團隊朝向意見一致的目標邁進。既然你是唯一具備必需技能的人，多派兩名成員並無法組成團隊，反倒是促成一齣兩名觀眾陪侍在旁的獨角戲。此外，你實在很質疑這種情形是否有必要組成團隊，但並不代表你就是不合群的一員，只能說你比主管還懂團隊的意義。

順帶一提，辦公室小白痴不了解的另外一點是，許多任務交由個人完成，比託付團隊更適合。

你可以這樣做：
雖然你可能無法說服他放棄執念，但跟他談談這個為你打造的團隊還是值得一試。你可以這樣說：「我覺得團隊真的非常重要，我也想要強調一件事：我是合群的團隊成員。如果你真的想要我和其他兩名同事協力完成這項專案，我很樂意。」請注意，你一開口就說出會讓他點頭如搗蒜的句子，這是個又快又不須開口說「是」的做法，對吧？

此時，你繼續說：「但我們來試做一場實驗，這一次讓我獨力完成這項專案如何？如果沒做好，我學到教訓，保證絕不再犯；但如果成果很棒，那麼大家全贏。你得到一場圓滿的專案，而其他人各司其職，我也可以發揮所長。」這是一場風險很高的賭注，因為對象是全心全力相信團隊力量的辦公室小白痴，然而值得一試。此外，這也是另類的試驗性提案，如同之前討論時就說過，這是最強有力的說服招數之一。

附註一下，你主管所提議的「團隊」包含三個人，以團體動力學而言，一支三人小組所衍生的人際關係問題，往往比其他人數的小組多。基本上，一支三人小組很容易演變成一種二對一的局面。當你主管占上風時，這一點請謹記在心。

無論採取哪一種方式，毫無疑問，團隊都是組織中非常重要的一環，但打造團隊的決定應該根據現實狀況，而不是直覺反應。

如果他老愛說「我們、我們、我們……」

有些經理人很喜歡帶有以下主張的建議：和部屬打交道時如果常說「我們」而非「我」，就能看到更多團隊精神與夥伴情誼。這是團隊訓練的信條之一。在現實中，雖然經理人偶爾說出「我們」時，的確會傳達出一則微妙的訊息，代表大家都在同一國，但過度使用可能會造成完全的反效果。辦公室小白痴總是全然陶醉在團隊訓練中，渾然不覺這一個事實。他們一有機會就向部屬表明自己和他們在同一艘船上，往往做得太過火。當然，我只是打個比方。

讓我們看看以下情況，你的主管不管什麼時候找你和同事們談話，都很愛濫用「我們」一詞，甚至當他給你一項獨力任務時，也會說「我們」需要在某個特定日期前完成；他還很喜歡在確認工作進度時問你說「我們」覺得如何。最起碼，這種說法很討人厭，甚至聽到這句話的人也會因這類蠢蛋行為感到些許困擾。

一方面，很多以團隊為導向的經理人偶爾會使用第一人稱複數用來團結小組、打造團隊精神，並將所有人的焦點集中在意見一致的目標上。經理人使用「我們」這個詞是想讓部屬知道，他是大家同甘共苦的夥伴、支持者及指導者。另一方面，太多的「我們」毫無疑問會惹人反感，特別是如果它出現在一種居高臨下、幼稚或大家長的口吻中，好比是父母對著兒女說：「現在，我們不應該這麼做，對吧？」只要想想那種說教的語氣就知道了。

你可以這樣做：
當你主管說的話開始把職場搞得像托嬰中心時，是該有人出面阻止他繼續胡搞了。你和幾位同事應該找他開會討論這件事。你們可以簡單地直指重點，告訴他過度使用「我們」一詞，或是舉出許多應該被修正的幼稚做法，連同「我們」偏執症一併解決。

重要的是，這種討論不應該是在攻擊主管，相反的，這個方法的用意是希望你這樣起頭：「我們都屬於同一支團隊，而且分享相同的願景、價值與目標。」這段開場白不會引來主管反對，並請注意，要反覆使用「我們」與「團隊」，這兩個詞彙顯然對他特別具有正面激勵作用。

接著你說：「我想我們都很想要一起做出更多成果，對嗎？」他肯定會說對。然後你繼續說：「我們可以談談工作關係裡的幾個面向，讓大家的工作關係更好嗎？」這是個完全不帶任何價值判斷的問句，將為你們打開一扇門，以便討論任何可能會影響團隊表現、生產力與能力的行為。請注意，你們應聚焦在工作關係當中，而非主管本身。

從這一點出發，你可以繼續說：「有時候我們對你使用『我們』這個詞感到困擾。我們不確定這個專案實際上是指派給我們個人執行，或是我們應該協力完成，還是說只要和你合作就好。其實這不是什麼大問題，我們只不過需要解釋得更清楚而已。」請注意，你直接把過度使用「我們」這個重點端上檯面，但沒有使用任何直接冒犯對方的字眼；反之，你的遣詞用字都還是圍繞著你的困惑打轉，而非批評指責，這會讓你主管更容易接受並採取行動。　

如果他用上「內疚管理法」？

毫無疑問，經理人對部屬未來表現的期待值顯然會影響部屬真正的表現。比方說，當主管期望部屬繳出漂亮的成績單，業績的數字表現很可能會大幅提升；相反的，當主管預期部屬會搞砸，失敗的機率也會一飛沖天。這主要是因為經理人會對部屬傳達出期望，部屬內化之後就會採取相對應的行動。

但問題在於反覆無常的辦公室小白痴雖然很懂得明確有力地對部屬表達期待，然而當他們的期望最後無法被滿足，就會做出怪事，把期望搞得很不堪。小白痴經理人會惡搞出的其中一種常見情況是，先到處宣傳期望，等發現業績不盡如人意時，便打出內疚牌來處理後果。

例如，假設主管在分配任務時，為你和同事們定下一個十分積極的期望，還特別說明：「我知道這樣很嚴苛，但我也知道你們一定辦得到。」不過，當他補充說，如果結果不如預期他會有多麼失望，並開始大發牢騷：「如果你們沒達成，我個人會很受傷。」然後，如果專案未達目標，他也會翻來覆去地說你們是如何辜負了他，而他對你們的期望有多高。「內疚管理法」一詞最能貼切描述這位經理人的行事風格。你幾乎可以聽到他說：「你想這樣對待我嗎？我每天做牛做馬，這就是我應得的感激嗎？」

他的管理風格可以說是高度以自我為中心。與其說他關注的是哪些未達標準的表現會影響目標的實現、委託的任務或結案時間，不如說他更關心自己會受到什麼影響。他的假設是，如果你們相信表現不夠優異將會傷害他、讓他生氣或難過，你們就會更加努力工作。如果他是做了一頓特別的晚餐，結果你們不喜歡，他這種反應才稱得上正常，他這種想法只會發生在廚房裡，不會在職場上。

他把這道內疚歷程硬加在同僚身上，只會讓他們分心，無法把他的積極期望當做激勵因子。畢竟，考慮到成就感、肯定、個人成長、責任與進步這些職場中最強有力的工作動機，罪惡感很明顯不在這張名單上。

你可以這樣做：
這種情況就是在叫你和同事們去找這名辦公室小白痴小聊一下，但不用急在當下；反之，和他商量這種積極期望加上家庭號超大罪惡感組合餐的最佳時機是在你們成功完成專案之後。

在這種時刻，你的開場白要用正面的話來談他對你和團隊的樂觀預期，並附帶幾句與這項成功專案有關的說法，接著你追加一句：「但我們不太確定，以後能不能再達成這樣的結果。」然後就閉上你的嘴巴。這句話是一招刻意獲得注意力的說法，目的在讓他感到震驚，並集中精神聽你們說。之後你就下個結論：「想要一路成功達陣，我們認為如果能夠全神貫注在必須實現的目標與策略，而不是總掛念著不能讓你失望，這樣才能更有效地與你工作。但別擔心，我們一點都不想要讓你失望，因為你給我們很多鼓勵與支持，這些全都符合我們的需要。你覺得呢？」

請注意，你並沒有批評或命令他，反而只是暗示幾道方法，告訴他如果全體更聚焦在結果而非自責，就更能一起提高生產力和成功完成工作。重要的是，你用問題包裝意見，邀請他提出回應，這樣可以讓雙方皆大歡喜，也讓你的話更有影響力。

如果他什麼都不想管？

許多辦公室小白痴無止境地追求最佳管理方法，卻往往陷入苦思不得其解的管理困境。當然，有不少人自以為是專家可能到處發表意見，說其他人管理團隊使用這個或那個方法是倒數第二爛的方法。遺憾的是，看來言之成理，事實上卻是瘋言瘋語，因為管理沒有所謂最佳辦法。管理是一門絕對需要視情況調整的學問，因為在一些實例中，經理人必須採取直接、有力和單方面的行動，但有時則盡可能減少干預和指導。主管在決定最佳管理手法時，像是員工技能組合、當前局勢的時機及資源需求強度等因素都扮演著重要的角色。

儘管如此，有些經理人會試圖簡化管理（倒不如說辦公室小白痴把這一點當成可預期的目標），他們會開心地選定一種策略，授予員工大量自主權、獨立性和自由。喜愛這種策略的辦公室小白痴都會表示，提供自主權是顯示他們信任部屬的最佳方式，同時也可建立部屬的技能、自尊和決策能力，但通常這樣只是充分證明了他們缺乏領導能力。當然，這些辦公室小白痴真正做到的只是忽視自己身為經理人的職責，隨便敷衍部屬的報告。這不是管理，而是失職。

讓我們看看這個情況。你的主管被他的主管授予完全的自主權，你看不到他的技能、決策和自尊有大幅進步，實際上每天只看到他完成基本工作，同時花大把時間講私人電話、流連網路。他偶爾會從辦公室走出來，丟一堆工作給你和同事們，然後又回去忙他的私人業務。他的主管是自主管理的忠實信徒，即使也看到了他的誇張行徑，卻不太在意。這種出人意料的常見情況可以說是完美的企業風暴，也就是說，經理人提供部屬任意妄為的自由，而他也同時樂於什麼都不做。在這種情形中，站在部屬這一方的你很想知道為何你主管的主管會容許這種事情發生。顯然，問題出在他是個辦公室小白痴，才受得了這一切。然而，如果你了解他背後的原因，就可以聽到非常多種白痴的解釋。

例如，有些經理人縱容這一切單純是因為他們本身無能。他們可能會把「自主」這樣的詞掛在嘴邊，一旦談到任何有關管理的事卻顯得一無所知；其他經理人選擇這種鬆散的策略則是因為他們想要受到部屬愛戴。他們很怕說不，因為部屬可能就再也不喜歡他們了，所以他們乾脆放開韁繩，隨團隊任意發展。當然，他們不明白員工並不特別喜歡不管事的主管，實際上員工寧可真誠地為願意展現尊重與信任的主管服務，因為當他們接下高難度任務後，如果情況有需要，他們還能得到回饋與指導支持。

此外，還有些管理白痴會因為寵愛個別員工、顧慮家族或個人關係，或緣於某種「特殊情況」，包庇行為不正的部屬。畢竟，上司與部屬培養出超越非正式的工作關係不是什麼罕見情況；也有可能是這個隨心所欲的員工手中握有上司的把柄，為了不讓事情鬧大，只好讓這名員工為所欲為。

令人吃驚的是，也有很多經理人讓員工為所欲為是為了避免花時間、精力、精神和金錢去尋找、招聘和適應新人選。這些辦公室小白痴的特徵包括懶惰、遲鈍和懶散。

你可以這樣做：
處理這種情況的藥方有點微妙棘手。如果你向直屬主管表達對他處理私人事務、網路多於工作的疑慮，恐怕是不會得到什麼好臉色。如果你越級去找他的直屬長官，就是那位一開始縱容你主管荒唐行為的失職者，你再次注定得面對一張又長又臭的臉。但是，有兩個選項可供你參考，一個是更高一層的主管，其二是人力資源部門，如果公司裡面有的話。重要的是，如果你在這個問題上保持沉默，有個結果保證發生：什麼事也不會改變。事實上，就算可能有改變，也只會變得更糟。

當你和幾位同事與更資深的長官、人資經理或主任會面時，發言請力求明確、具體、根據實際行為，而且是經得起驗證的事實。例如：「我們真的很擔心部門接下來會怎樣。我們相信現在有個狀況可能會把所有員工，甚至全公司置於風險中。我們找你談的這件事可以保密嗎？」假設你的意見會被視為機密，你就可以舉例直接違反公司的績效標準和期望的有問題行為。你可以補充說：「我們不期望你聽完以後會採取什麼行動，只希望為了你們自己可以調查清楚。如果想對整個部門進行匿名調查，那就更好了。我們只是想說，我們努力在做好分內工作，盡我們所能為公司服務，但我們的頂頭上司卻在扯我們後腿。」除非你們組織開始流行起離職傳染病，否則這種情況很快會在內部傳開，至少有兩位經理人得開始幹活且沒得快活了。

〈本文選自第8章，曾琳之整理〉

作者：肯‧洛伊德博士 Ken Lloyd, PhD

肯‧洛伊德博士是處理職場怪咖頗富盛名的專家，他身兼為作家、教授、管理顧問以及報紙專欄作家等多重身份。現為美國知名大學UCLA安德森管理學院教授，專門教溝通技巧、領導、組織行為等管理課程，同時也是策略夥伴企業（Strategic Partners）副總裁。　　肯‧洛伊德畢業於柏克萊大學，是UCLA碩、博士，著有《別跟豬打架2》（Jerks at Work）、《銷售力：善用溝通技巧，掌握顧客心理，再創銷售佳績》（Ultimate Selling Power）等近十本書。　　與肯‧洛伊德博士連絡，請上www.jerksatwork.com。

出版：遠流

書名：人搞定，什麼都對了！見招拆招應對辦公室小‧白‧痴