發揮創新思考的「FIRE」

當「局外人」的難處，在於多數人並非身在局外，而是局內，我們在公司、產業或組織裡都是局內人。作為直言不諱、勇於說出逆耳忠言的人，以及作為懂得說真話卻不會影響事業的人，兩者間須謹慎拿捏。

儘管我常為美國運通、羅氏大藥廠等許多公司主持創新研討會，我的東家惠普仍會邀請外部專家來談創新。就連自己任職的公司也需要聽聽外界的創新資訊，所以公司和其經營者都對改變感到畏懼和不確定。他們需要一定的信心，相信能找出可行的方法，而改變的風險也沒有想像中那麼大。

成為挑戰昨日答案的人

有些公司請我去演講，原因是想知道別家公司的應變之道，當他們知道別人如何發現與執行突破性創新，某些恐懼便消失了。因為「有為者，亦若是」的心態，讓信心油然而生，取代了恐懼。若你服務的公司請了外聘顧問，請不要想得太負面，公司只是想驗證失敗的風險不如想像中高。

無論處於什麼情況，你都要成為挑戰昨日答案的人。試想局外人是因為哪些特性而對組織有價值？外人的觀點能點出當局者沒注意到的問題，他們可以自由地指出問題，又不必擔心前途不保。接納局外人的心態，部分原因是迫使自己以保持距離、少帶情緒的角度，檢視自己的組織。

若你不認識周遭同事，也沒有共同經歷過的革命情感，你會如何評價他們？如果你不曾投入多年心力在某個專案上，你會如何評估其潛力與未來的可行性？也許你無法保障工作，也沒有信心對上司說出真心話，但仍可自行對組織進行「局外人」評估，並將結果用於促進事業發展。我所設計的創新法，目標是建立簡單的架構：一、可應用於任何規模的事業體；二、有足夠彈性因應創造新構想的各種挑戰；三、有助於分辨最重要的創新以付諸實行，提高將構想轉換為成功必殺創新的機率。

我的方法是以ＦＩＲＥ為核心，分別代表聚焦（Focus）、構思（Ideation）、排序（Ranking）和執行（Execution）。ＦＩＲＥ創新法將漫無頭緒、令人倍感挫折的創意工作，變成有規律與實際可行性的程序。這個方法會令你有信心，相信自己所執行的構想是最出色的。

組織都面臨的主要挑戰，就是我所謂的「創新差距」和「創新延遲」。

讓延遲轉為創新必殺技

創新差距即不同凡響的構想在供需之間有所差異，組織都希望有更多好構想可用；ＦＩＲＥ的聚焦、構思及排序三階段，能提供方法改善構想的品質與數量，解決創新差距。創新延遲即從選定構想執行開始，到推出產品的過程所需要的時間；ＦＩＲＥ的執行階段能為解決延遲提供工具，提高構想變成必殺創新的成功率。

創新差距與創新延遲的源頭，可上溯到企業抗體，以及企業抗體針對組織應如何運作、什麼構想可行、目標顧客等所做的假設。差距的概念容易理解，因為大多數人明白要在競爭中保持領先，必須持續不斷地擁有高人一籌的構想。延遲概念也不難理解，不少人有過產品很好但太晚上市的經驗。不過，重點不在於讓大家明白創新的差距與延遲，而是有辦法讓大家變得有信心。

ＦＩＲＥ四階段如下：一、聚焦：確認想要或需要的創新領域，如顧客、產品領域等。二、構思：藉由提出殺手級問題，得出絕佳構想。三、排序：利用五個簡單的問題，排出構想的優先順序，找出最有價值者。四、執行：透過提問，經由「階段關卡流程」，將最可行的構想變成必殺創新。

(本文摘自第二、五章．孫蓉萍整理)
 

跳脫標準答案的思考術

作者︰菲爾．麥肯尼（Phil McKinney）

是身經百戰的創新專家，《富比世》專欄作家，常分享他對於科技趨勢的觀察與預測，被喻為「預測長」，也被《LAPTOP》雜誌評選名列25位移動通訊科技最有影響力人物之一，目前擔任CableLabs執行長。

麥肯尼曾任惠普價值400億美元的個人系統事業群副總經理兼科技長，也是惠普創新計畫室的創辦人，負責尋求、育成及實行業務與產品上的創新。

譯者：顧淑馨

出版：天下雜誌出版（2014年8月）