想贏在開發中國家，你必須逆向創新！

2014-05-26 10:36

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如果你想利用當今的科學與技術來滿足開發中國家的需求，那麼必須先從保持謙卑與好奇心開始做起。說句實在話，你最好假設自己剛剛才登陸火星。逆向創新指的正是從零開始的創新。

印度和中國等國的龐大市場是由微型消費組成。一個人有十塊錢，和十個人各只有一塊錢，兩者的需求與渴望實在大相逕庭。一開始有這番理解甚好，但接下來，必須對富國與窮國的需求差異有更深刻的體悟，才能真正受益於逆向創新。同時還要避免先入為主的預設，切莫以為經濟成長一定得依循某種模式。只消拿印度的經濟進展和美國早年的經濟崛起兩相比較一下，便能察覺這些思想陷阱。

二○一○年美國的每年人均收入大約為四萬七千元美金，而印度則約為三千元美金。即便人們樂觀地相信印度的經濟成長後勢可期，它仍需花上至少兩代的時間來達到美國的水準，真可謂長夜漫漫路迢迢。而隨著印度公民的所得提升，他們的各種需求也將愈發迫切，舉凡農業機具、交通運輸工具、低溫設備，以及家庭娛樂等需求不只日益增多，對於品質的要求也是更上層樓。

截至目前為止，我們已點出問題的癥結。對於那些棲息在富國枝頭上的企業高管們，名為思想的陷阱之網已設下，想要脫困實屬不易：「事實上，發達國家從很早以前就面臨各種挑戰，所以它們不斷地進行創新。何需額外為了因應新興市場之需而創新呢？何不直接把我們既有的產品和服務賣給它們？」

很不幸地，這種想法太過簡化。印度的經濟發展模式並不會按照發達國家的既定腳本走。要解決老問題，印度可以使用新技術，因為它有絕佳的優勢。另外，即便印度有類近於發達國家的需求，兩者的條件──基礎建設、地理、文化、語言、政府等──都存在著顯著的差異。

對土生土長、深根於此的發達國家企業領導人而言，這些巨大的需求差異帶來的是空前的極鉅挑戰。逆向創新的開端並不始於創造，而是始於遺忘。你必須放下過去所學以及昔日見聞，包括那些過去助你成功的一切。同時，你在發達國家左右逢源的主導邏輯也都需一併放下。如果你想利用當今的科學與技術來滿足開發中國家的需求，那麼必須先從保持謙卑與好奇心開始做起。
　　

說句實在話，你最好假設自己剛剛才登陸火星。

逆向創新的濫觴：從離家千里之外開始

逆向創新的濫觴來自於五項需求落差，包括產品性能、基礎建設、永續經營、法規政策，以及使用者偏好等落差。且看以下詳述。

產品性能的落差
　　

開發中國家的口袋不深，買不起我們所熟悉的發達國家高階產品。甚至連富國視為低階的產品，他們多半都負擔不起。然而，這不代表他們不需要創新。

一般而言，我們會將產品分為「可－佳－優」的等級。優級產品以100%的價格展現100分的產品性能，90分性能的佳級產品則以90%的價格販賣，而尚可等級的產品價格為80%，產品性能同為80分。若想滿足新興市場的需求，最簡便的方法便是將產品略為修改，把尚可等級下降到普通等級，以70%的價格換得70分的性能。不過，這種普通等級的產品市占率通常都微乎其微。

最熱切渴望新科技能所有突破的反倒是開發中國家，因為如此一來便能以極低的價格提供堪用的產品──意思是說，以15%的低價提供50分性能的產品。如果僅靠修改既有產品，絕不可能做到如此激進的地步。想創造全新的價格－性能向度，唯一的辦法就是把過去通通砍掉重練。舉例而言，Nokia手機當初能夠占據印度60%之大的市場，正因為它們將價格壓至極低，一些消費者甚至只花5盧比就能買到一支Nokia手機（公告的原價為20到30盧比，這僅算得上發達國家高階手機零售價的零頭而已）。

Nokia是怎麼辦到的？答案是，透過對於手機的重新想像。Nokia為了縮減成本，一次只生產少數幾個基本款式，而不像其他競爭者的款式甚至多達十幾種以上。除此之外，Nokia還做了客製化的設計，例如：增加印度語的輸入法，但並非直接灌在硬體裡，而是需另安裝軟體──這樣做也頗省成本。此外還增加了一些手機功能，比方說強光手電筒，讓飽受電力不穩所苦的偏鄉使用者視如珍寶。不同的市場有不同的需求──特別是對產品性能的不同需求，這一點Nokia再清楚不過了。因此，Nokia創造的新產品能夠以合理的價格滿足實際的需求。

基礎建設的落差

發達國家的各項基礎建設都已完備，但落後國家卻不然。舉凡道路、電信網路、發電廠和機場等實體建設，學校、大專院校醫院等社會建設，以及銀行、法院和股市等各項機關建設，發達國家的完成度都非常高，但在落後國家尚未完工。完備的基礎建設通常被視為是發達國家的強大資產，認為這些堅如磐石的根基應該能夠助創新一臂之力。

然而事實上，缺乏基礎建設也可以成為逆向創新的優勢。有時候，令人意想不到的創新果實反而是出自那些艱難困頓的條件限制，比方說，不穩定的供電可以激發出饒富創意的應變措施。以缺乏醫療照護建設的印度為例，奇異集團的醫療部門的可攜式心電圖測錄器在此應運而生，之後，這項突破性的技術也對發達國家產生影響。況且，富國與窮國的基礎建設市場也存在著各自迥然的差異。

事實上，有差異的市場就有逆向創新的施展機會。當開發中國家從基礎建設開始發展起，便產生對於建築業的大量需求。但發達國家則非如此，他們在既有建築物使用壽命上限之前，不會進行新的建設。因此對於建築產業而言，開發中國家的市場正茁壯熾熱，而發達國家則屬於微溫的重建市場。更甚者，當發達國家採用新穎的基礎建設技術時，他們必須設法讓新舊系統相容。因此他們的選擇變少，僅能依循陳年舊例而行。而開發中國家則不受過去的囿限，較有機會展開突破性的科技大躍進。

因此，我們可以看到一種頗為突兀的情形：開發中國家通常都缺乏基礎建設，但只要有，多半都極度先進。第三世界國家已經有為數不少的前例，向世人展示他們世界頂級的基礎建設，讓人們不免偶爾懷疑到底誰才是已開發國家。從紐約的甘迺迪機場搭趟飛機到北京，比較一下這兩個機場，你就有了答案。或者你可以試著從佛蒙特的鄉下撥打手機，比較看看和從摩洛哥的鄉下撥打到底有什麼不同。（Nokia之所以能夠在印度獲得如此高的市占率，原因之一就是它在印度鄉村設立了先進的無線設施。）

開發中國家在無線電信方面的急速進展，影響的層面還不只是手機通訊而已，還從實體銀行一躍晉升到手機銀行的層次，而且擁有十分普及的用戶群，另外，遠端醫療也是另一項非常早就展開的科技。

永續經營的落差

隨著世界經濟的成長，經濟活動帶來的環境問題只將日益嚴重，否則這問題不會變成讓全球都齊心關注。而例如對於空氣品質等個別問題，若以一到十級區分嚴重程度，某些國家可能到第九級，但另一些國家可能只到第三級，也有一些特例的開發中國家空氣污染的程度超過第十級。

比方說，中國的空氣汙染問題異常嚴重，若以空汙數值1到500來看（1代表最乾淨，500代表最汙濁），北京的數值動不動就飆高到500；而以美國的標準，100以上就已算是無法忍受。難怪中國竭力想推行電動車。

電動車的存在已經由來已久，但仍因電池要價昂貴而無法拉抬普及率。中國當地的公司正肩負這個挑戰。位於深圳的比亞迪實業公司發表了一款磷酸離電池的可充電動力車，這間公司雖然名不見經傳，但他們發表的這款電池可是十分引人矚目，甚至吸引股神巴菲特買下比亞迪一成的股份，價值大約兩億三千萬美金，由此可知比亞迪的遠景十分值得期待。

如果世界上58億的落後國家人民消費並生產的產品對環境有害，其後續效應不僅將成為落後國家的惡果，也是整個地球的共業。想要讓經濟繼續成長，落後國家必須採取對環境友善的「綠色」對策，如此一來似乎也促使新興市場的環境友善科技產生突破性的大躍進。

法令規章的落差

法令規章就像雙面刃。新制度的出現，幾乎總是在市場經歷過不幸的事件，或曾發生「不良」行為發生，而被批評過度自由之後。發達國家則因為擁有較悠久的歷史、文化與法律傳統，所以有較為先進的法令規章，若依法正確行事可以確保市場的公平運作，以及消費者與工作場域的安全。但如果法令規章變得錯縱複雜、陳腐難行，或被蕭規曹隨的既得利益者所限制，那麼它就成了累贅的藩籬，阻礙創新的前進。

由此可見，開發中國家阻力較小，有利於創新，進展也快些。（以上的觀察結論不代表我們對新興市場規約的評價，而僅是純粹的事實，缺乏完善的法令制度創新有時候對某些創新有加分的效果。）我們來看「全民診斷計畫」（Diagnostics For All）的例子。這個波士頓的非營利組織研發出一種用普通紙就能診斷的方法，將血液、尿液、唾液或汗水滴在尺寸如郵票大小的診療試紙上，特殊的化學物質會產生反應而改變顏色，做為診斷的依據。這方法既簡單、快速又便宜，不需使用耗費成百上千元美金的儀器，也不需由專家判斷測試結果。儘管這技術在發達國家廣受歡迎，「全民診斷計畫」決定將它優先推廣到開發中國家，因為這麼做不僅規避既緩慢又煎熬的美國食品藥物管理審核流程，也不須擔心擠掉既有品牌可能面臨的阻力（甚至是惡意的施壓）。

使用者偏好的落差
　　

周遊世界各國最令人享受的地方莫過於發掘各國豐富多樣、大異其趣的品味、喜好和習慣。我們可以在大眾化的消費品上面看出喜好的多樣性。就拿點心類產品當作例子，在印度，百事（PepsiCo）用扁豆當原料來研發新點心，而不使用富裕國家到處可見的玉米，當然多數美國人從小到大都未曾吃過扁豆。由此可知許多開發中國家的營養減重食品並不受發達國家的青睞。

以上所舉出的五項需求落差充分顯示，能夠解決開發中國家問題的方案並未出現在發達國家裡。更進一步來說，低收入國家得以用現代科技來扭轉他們的困境，這是數十年前發達國家在開拓市場時，無法享有的經歷。因此，要掌握低收入國家的商機代表一切都要從起跑線開始。而逆向創新指的正是從零開始的創新。（本文選自第一章，陳若雲整理）

作者︰

維傑．高文達拉簡（Vijay Govindarajan）
達特茅斯大學塔克商學院教授，也是奇異公司的首位常駐教授兼首席創新顧問。他與奇異公司的首席執行官伊梅爾特引介的「逆向創新」概念，被《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）評選為近十年來的十大最重要觀點之一。

他曾任教於哈佛商學院、歐洲工商管理學院（INSEAD）及印度管理研究所；研究成果卓越，獲獎無數，被列入《管理學會誌》（Academy of Management Journal）的名人榜，還有許多有影響力的刊物給予他指標性的頭銜：《富比士》封他為「五大至尊策略執行教練」、《泰晤士報》尊他為「五十大商管思想家」等等。
　　

全球五百大企業中，超過四分之一的企業曾經請他提供經營上的建議，其中包括波音、可口可樂、高露潔、迪爾、聯邦快遞、奇異、HP、IBM、摩根大通（J.P. Morgan Chase）、嬌生、紐約時報、寶僑、新力（Sony）和沃爾瑪等等。

克里斯．特林柏（Chris Trimble）
任教於塔克商學院，同時也是知名的演說家和企業顧問。過去十年他致力於研究執行創新計畫的方法，並將成果集結在《創新的另一面》（The Other Side of Innovation）這本著作中。
　　

二○○五年出版《創新戰略者的十大法則》（Ten Rules for Strategic Innovators），探討關於執行的覺知力。此書入選華爾街日報十大好書，也被《戰略＋商業》（Strategy + Business）雜誌評為年度最佳書籍。

出版：臉譜出版（2013年8月）

書名：逆向創新：奇異、寶僑、百事等大企業親身演練的實務課，教你先一步看見未來的需求

目錄：

前言
序
第一部分逆向創新的挑戰
第一章未來需在離家千里之外尋求
跨國企業開啟全世界的契機，不在於靠單純的出口來滿足新興市場的需求，而是透過創新。

第二章逆向創新的五個途徑
要擬定策略，必須先了解逆向創新最常見的五個途徑。

第三章改變心態
讓跨國公司獲致如今成功的墊腳石，其實已成為在新興市場創新的絆腳石。

第四章改變管理模式
跨國企業要在新興市場從零開始創新，必須採取新的管理模式，籌組「在地成長團隊」。

隨身法寶逆向創新戰術指南

第二部分逆向創新進行式

第五章羅技的悍「鼠」發威
一旦輕敵，你將付出慘痛的代價

第六章寶僑家品的顛覆之舉
在新興市場，贏得陌生客戶需要使出王牌

第七章 EMC的育苗計畫
從養地培土開始，讓逆向創新長成大樹

第八章破繭而出的迪爾公司
敗戰的滋味，換來新興市場的前景

第九章哈曼扭轉自己的工程文化
革命式的解決方案可以直搗黃龍

第十章奇異亞洲醫療保健事業的印度創新之旅
是那些在地工程師堅決的信念與充滿啟發的手法，造就了醫療市場的成長

第十一章百事公司，煥然一新
想製作更有益於健康的食品，得放眼全球，在地紮根

第十二章健康夥伴組織在健康護理領域的激進創新
開發中國家的醫學可以增進已開發國家的健康

結論坐而言不如起而行
逆向創新不僅有潛力能夠改變你的企業，還能改變世界

附錄A 逆向創新工具箱
附錄Ｂ研究建議
註記