拯救福特的管理課 穆拉利：先學坦誠面對

曾引領風潮的福特汽車在二○○六年第三季宣布的損失高達近六十億美元，華爾街分析師更預言，底特律三大車廠中，最先倒閉的一定是福特汽車。在風雨飄搖之際，有一場美國史上最偉大的企業拯救計畫引人矚目，它就是可以寫進商管教材的「穆拉利改革」。

○六年十月一日才正式坐上執行長的位置，穆拉利（Alan Mulally）發現福特開的會太多了。他問主管們：「你們怎麼有時間思考客戶的需求呢？」

穆拉利決定，福特只有一個組織層級的會議，也就是「營運計畫檢視」（business plan review，簡稱ＢＰＲ）。這個會議每周在同一個時間、同一個地點舉行，每位主管都必須參加。每個人都要提出簡單扼要的報告，更新自己的進度。至於需要領導團隊更深入探討的議題，將於ＢＰＲ會議結束後，立即在「細節檢視」（special attention review，簡稱ＳＡＲ）會議討論。

穆拉利說，在ＳＡＲ會議上不會有任何政治考量或人身攻擊，只有針對組織營運項目的討論。嶄新的福特只看數字，每個事業單位或部門必須將所有數據簡化為圖表，並以簡報方式呈現。

強迫主管負起責任

穆拉利給主管一周的時間消化會議的基本概念，更正他們的數據，並介紹他們色彩編碼系統：任何與前一星期不同或更新的部分要以藍色標示，所有數據以直線圖表示，內容必須包含從現在往前推五年的實際結果。

每個專案的進行狀態將以不同顏色的箱形圖表示，如綠色代表如期進行或進度超前，黃色代表有潛在問題即將發生，至於紅色則是進度落後或根本沒在執行。利用這些顏色的目的，是要讓大家清楚了解上星期與這星期間是否有任何改變，或出現潛在問題。穆拉利鼓勵主管誠實地運用顏色代碼。

穆拉利強調這個環境很安全，但放眼所及每個圖表還是都顯示綠色。十月二十六日，他中斷會議，「今年我們將損失幾十億美元，」他一邊看著主管一邊說，「難道公司內每個單位都沒有問題嗎？」沒有人回答。

北美地區總裁馬克．菲爾德斯準備下次ＢＰＲ會議的簡報資料時，一如往常，投影片上顯示的全是綠色的安全狀態，他看著代表福特Edge車款的線形。Edge將在幾周內上市，位於安大略奧克維爾的工廠已準備就緒。但前幾天，他接到品管主管通知他測試人員發現懸吊系統嘎嘎作響，技師無法找出引起噪音的原因。

菲爾德斯知道，延緩上市或許會讓新執行長震怒，然而，運送有嚴重問題的車輛給經銷商，也會出現相同的結果。「好吧，我們延緩上市，我寧願注重安全，而不是事後收拾殘局。」

沒問題就是最大的問題

隔天輪到他報告時，投影片顯示該地區的財務狀況，菲爾德斯試圖冷靜帶過。「接下來是Edge的上市計畫，你可以從這裡看到，進度稍微落後。」他指著螢幕說，「因為某個問題，我們決定延緩上市。」全場一片寂靜，每個人都轉頭看著菲爾德斯，當然，坐在他旁邊的穆拉利也不例外。

突然，某個人開始拍手，是穆拉利。「馬克，太好了。」穆拉利說，「誰能協助馬克克服這個問題？」

「現在，我們總算有所進展。」穆拉利想。一周後，每個人的投影片上幾乎是滿江紅，黃色部分也不少。當穆拉利看著這些豐富的色彩時，有點哭笑不得。

穆拉利心想：「現在我終於知道福特的虧損為什麼這麼嚴重！但他們開始相信我，相信這個流程。我們終於能坦誠相對，現在是修正問題的時候。」之後穆拉利將此視為福特真正開始改革的時刻。

（本文摘自第五章．孫蓉萍整理）

勇者不懼：拯救福特，企業夢幻CEO穆拉利

作者︰布萊斯‧霍夫曼（Bryce G. Hoffman）
1998年開始撰寫美國與世界各地汽車產業的相關報導，2005年開始為《底特律新聞報》（Detroit News）採訪福特汽車。正因如此，他也獲得許多這家車廠的一手消息，為本書提供許多素材。霍夫曼曾經因為報導福特汽車而獲得「美國商業編輯與記者協會」、「新聞專業從業人員協會」、「美聯社」等頒發獎項。
譯者：許瀞予
出版：寶鼎出版（2014年1月）