豐田危機啟示錄

傑弗瑞．萊克、帝摩斯．歐格登

2011-09-22 11:31

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豐田（TOYOTA）是全球汽車龍頭，近年來卻不斷發生大規模召修醜聞。這些事件，如同台塑公安，透露的都是埋藏深遠的「根源」：企業文化已經被破壞。而上演中的豐田危機，就是企業最好的照妖鏡，能給我們帶來啟示……。

如果你與豐田人談話，不管他們的位階高低，你都會聽見「反省」這兩個字，因為豐田公司要求每一位員工經常自我「反省」（hansei）。豐田要求的反省，不是祕密組織要求的那種深奧難懂的省思，而是一種態度—不斷回頭檢視自己的行動和決策，並從中汲取經驗和尋找改善機會。

我們試圖從局外人的角度來做豐田式的反省，並為讀者總結過去三年的豐田經驗和教訓。豐田做對了什麼？做錯了什麼？豐田犯了哪些錯誤，導致危機出現？哪些行為驅動了正面回應？哪些機會被錯過？別人可以從豐田經驗中學習到何種的危機管理和如何化危機為轉機？

成功是最大的敵人

我們研究豐田已有多年。這家公司投資於持續改善的文化，的確創造出傲人且獨特的成就。只要翻閱一下豐田過去六十年的成績，就不難找到投資企業文化的成功證據。儘管做了這麼大的承諾和投資，豐田仍然遭遇到困難，而且這些困難還可歸因於文化上的弱點：豐田在多方面沒有做到自身設定的標準。

然而，縱使最好的文化也會逐漸出現弱點。儘管豐田已將模式灌輸到整個公司，還是遭遇了文化削弱現象。其實我們根本無法避免，因為豐田的經驗向我們表明，持續改善的文化，遭遇的最大威脅，竟然就是成功本身。

召修危機期間，許多評論家認為，豐田成長太快，導致安全和品質降低。總裁豐田章男也曾斷定，公司成長太快是肇禍主因。可是我們找遍了所有數據，卻找不到有任何證據顯示，豐田車的品質有下降跡象，或豐田不再那麼關注車輛安全。因此當豐田章男說，公司的成長速度可能太快時，真正的意思是什麼？他自己解釋說：「問題出在，公司規模的成長速度明顯比人力資源的開發步伐快上許多。我指的不是成長速度本身有問題，而是公司規模和人力開發之間的配速發生問題。」

豐田在二○○○年成長最為迅速，遠遠超過公司開發人力的速度。因此這段期間有許多員工根本沒有機會得到妥善的「豐田模式」教育，也沒有足夠的時間來練習豐田生產制度和豐田事業實務裡的問題解決技巧。豐田章男指出，就是這股「不足」導致豐田文化衰弱。

他拿自己在大野耐一創立的組織裡接受訓練時的情形，和這段「不足」時代做對比：「我還在營運管理諮詢部門工作時，使用問題解決方法來找出問題根源的時間大約需要兩個月。可是，我的上司只花了兩個星期。學習過程中，部分反應比較慢的學生就需要兩個月來找出答案，因此導師就應該給他兩個月時間，讓他養成自己的專業知識和技能。」

問題出在人力投資

正常情況下，只要公司遭遇問題卻無法妥善解決，文化弱點就會很快凸顯出來。但是這時期的豐田正處於快速成長，空前成功的狀態；豐田推出的車輛都幾乎成功搶占每一市場區塊，從小型車、油電混合車到大型休旅車，因此文化弱化的現象竟然就被這一片榮景給淹沒了。長期成功讓企業很難將價值觀擺到最前面。光是忙著滿足客戶的需求、擴大產能、推出新產品和規畫未來發展，就已經占用了所有資源和能量；這時候，抄捷徑、馬虎一點，以「好」來取代「卓越」，似乎也沒有任何負面後果發生。這些抄捷徑的心態就讓弱點逐漸浮現，等到成功期一過，光環消失，問題和後果就可能變得很嚴重。

豐田章男就看到其中一個不良後果：員工沒能真正理解公司的願景，譬如「二○一○年全球願景」中的「一五％市占率」目標。

他說：「我意識到，員工有時候會把目標和手段搞混。豐田的目標是透過汽車業務來貢獻社會。為了達成此目標，我們採取銷售更多的車輛為手段，讓自己有足夠資源進行再投資。但是，如果把銷售更多車輛和賺取更多利潤擺在目標之前，那就犯了大錯。」這個錯誤可以直接追溯到，豐田文化的教育工作轉趨疲軟。因為不夠用心，新進員工只懂得豐田模式的字面意義，卻無法理解這些話應該如何驅動行為和決策。

（本文摘自第五章．楊卓翰整理）

搶救火線上的企業──豐田召修危機的真相及如何運用企業文化轉危為安（首圖）

作者︰傑弗瑞．萊克、帝摩斯．歐格登萊克是暢銷書《豐田模式》（Toyota Way）和10本其他相關書籍的作者。他現任密西根大學工業和作業工程系教授，透過自己所創設的管理顧問公司和「豐田模式學院」（The Toyota Way Academy）來提供顧問和演講服務。歐格登在大型出版社寫作和編輯了大約20本商業書籍。作品經常發表於《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）等雜誌。

譯者：蔡宏明

出版：美商麥格羅．希爾（2011年9月）

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