釀成台塑危機的「當責問題」

羅傑．康納斯、湯姆．史密斯

2011-08-11 15:21

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連續的工安事件，讓台塑神話再次破滅，原因在哪？其他企業又該如何預防、修補自己的企業問題？及早處理企業內部的「當責問題」，才能避免台塑的命運……

成千上萬頂尖企業的領導者與我們共事的過程裡，我們總是聽到同樣的問題：

「儘管我們已經盡力讓一切按照我們的期望進行，那些天外飛來的災難還是照常發生，這到底要如何避免才好？我們要如何改善追蹤的程序，才能得到我們期望中的成果？我們又要怎麼做，才不會讓人們心懷怨恨，產生抗拒心態，也才不會讓他們覺得遭到操弄或控制？」

當組織運用當責式管理讓人們看見清晰的圖像，同時在它的文化裡，建立每一個階層的當責規範，成果自然而然就能隨之而來。

當責文化非追究責任

但是，不幸的是，很少領導者能夠以正確合理的方式做到這一點。當人們聽到這個問題：「誰該負這個責任？」時，往往就會潛入水中尋找掩護，害怕有人會遭到懲罰。使用這個方法的人難免會發現，他們愈想卸責，情況就愈糟。失望感愈深，成果也愈差。大家都很洩氣，或是到頭來，覺得自己被出賣了。

到底什麼是當責呢？對某些人來說，當責是一種「態度」，一種看待自己處境的方式，無論你的處境是好是壞，而且你認為只有自己能為自己的下一步當責，怪罪別人只會浪費時間與精力而已。對我們來說，最真實本我的當責是一種個人的「態度」，可以顯示你的真面目。那是一種「存在方式」，可以使你和你的團隊及組織內的每一個人產生力量，使你們能夠滿足最高期待，甚至更上層樓。

幾乎所有的計畫，都免不了有些「意外」，但是，你只要遵循當責流程步驟，你就可以學會如何避免那些出乎意料的禍害，而且會發現當責流程是讓人取得成果的關鍵。而這些人，就是你仰賴交出成果的重要夥伴。

這些符合邏輯而有深意的步驟，許多人不會花時間一一遵循。他們的作法是，期待人們去填補空白向前進，不管目標是否明晰，只希望他們能夠兵來將擋、水來土掩。談到當責，他們想像到的是有人掐住別人的脖子，怒問：「怎麼搞的！事情怎麼會變成這樣？」

他們的經驗顯示，所謂讓人當責，指的就是恐嚇威脅、嘶吼怒罵、分配懲罰。他們未能有效採取外環的步驟，造成無法為自己的失敗負責，結果就是找別人頂罪，要他們解釋失敗，好為自己缺乏生產力的行為辯解。

他們這麼做的時候，就是讓自己浸泡在一個漸形破壞的過程裡，希望自己可以脫身，讓別人成為指責的焦點，解釋哪裡出了錯。這個過程包含四個熟知的步驟：發現、尋找、打亂、隱藏。這四個步驟不定時發生在大多數組織中。

釀災前運用當責流程

遵循這些步驟的人，會先試著去發現「究竟出了什麼狀況？指出這項『失敗』的本質為何？」然後，他們開始尋找有罪的各路人馬，將現狀打亂之後，設法從一個惡劣的處境中找出最好的面向。最後，隱藏事實，希望沒有人會想清楚這裡面的錯誤有多嚴重；然後，找別人問責、究責。

不幸的是，在當今的組織中，人們經常以為發現、尋找、打亂、隱藏，就是讓別人為後果負責的方式。

根據我們的定義，「當責」指的是，在事情出錯之前，運用當責流程中的步驟，以實際而有力的方式讓人們產生力量，進而影響結果趨於正向。

實施這個步步為營的流程之後，我們自己和世界上許多客戶都發現它的效果極佳。當你運用當責流程令人們負起完成期望的責任，你贏了，他們贏了，組織內每一個利害關係人也都贏了。如果謝多夫部長和他的團隊用了這個方法，他們自己、他們的組織，以及在該組織服務的人們，就不會發生那許多慘狀。

當責來自一個深刻而久遠的哲學。是的，你必須學會思考如何讓別人以正確的方式負起責任，但你也必須將它當成一個實際的技能，只要努力練習，時日既久技巧自然更加高明。刻意走過這個流程，一步一步來，就會讓人們知道需要做什麼，看待此事的角度也會和你一樣，以能交出你期待他們交出來的成績單，不只一次，而是每一次！
(摘自第一章‧楊卓翰整理)

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