四星上將的「人脈成功法」

在我與艾森豪將軍談話時，他曾經如此表示：「我常常思考著領導才能的問題，最終，我想我可以引用拿破崙說過的一句話作為開始，他說：『領導的天才，是當你身邊的人忙得抓狂或至少歇斯底里的時候，他仍能正常地執行一般工作的能力』。」

學習 而非趨炎附勢

「領導才能當然離不開在生活的每一刻發揮影響力，去提高士氣與自信等能力，但最能彰顯領導才能的時刻，是你最終必須去面對一個困難的抉擇，與下決心的時候。」

我們應該如何發展成一個決策者？艾森豪將軍回答我：「在決策者的身邊學習。」「已經達到最高職務領導人都是圍繞在決策者旁邊的，這些人是他們的明哲導師。」

幾年以前，我在空軍中隊軍官學校擔任演講者。在我之前的一位演講者是空軍將領，他建議班上同學：要出人頭地，每一個人必須有一位「教父」並「依附有實力的人」。

這種說法令我憂心，因為他給了班上大約五百名年輕軍官一個深刻印象，那就是，成功在於你認識了誰，而不是你工作上的表現和你懂些什麼。這個說法使學生們十分錯愕，在下課休息的時候，學生表達了他們理想的幻滅。

對目前的年輕一代回答「如何在軍中出人頭地和成功」是很重要的。

為了回答這個問題，在我和一百多位四星上將的訪談中，我請教每一個人，是否認為他的成功是因為他有一位「教父」的結果。這些四星上將中沒有任何一個人認為他的晉升或派職，是因為他認識了某一個人、他所念的學校、他的家庭背景或是他的高爾夫球技。

找到你的「明哲導師」

已退休的艾德華‧梅耶將軍，提供我一個最能看透「教父關係」的方法。梅耶將軍比較喜歡用「良師」這一個名詞甚於「教父」。

「明哲導師」（mentorship）擁有靠自己實力成功的認知而不是依靠政治影響力。他說：「明哲導師一個要素是屬於『教導』的範疇。你如何從那個人身上學習？為何他要花時間教導你？第二部分是『開門』，那是對某人提供機會。這和你與你上司或你的指揮官間的『正常關係』是不同的。」

但我們不會時常遇到「明哲導師」。我曾經請教過諾曼‧史瓦茲科夫上將，「假如你的上司是非常糟糕的領導人，你會怎麼樣？」

下定決心 做出決策

「這將是一個非常好的機會，因為你除了可以從好的領導人身上學到一些東西，也可以從不好的領導人身上學到東西。

對好的領導作為，你會說，『假如我有機會的話，我會試圖如法炮製』；當你遇到不好的領導人，你會說，『我絕不會像他那樣做』。我在陸軍的早期軍旅生涯中，我學習到可能最糟糕的領導人是不願去做決策的人──我的意思是，他們常常在問題上煩惱打轉，就是不去下決心。」

但是明哲導師並不一定總是高階軍官。在前參謀聯席會議主席夏利卡希維里將軍的例子中，就是一位中士。

夏利卡希維里將軍告訴我：「在我起步時，我只要成為最好的少尉。我初次任官時被派至阿拉斯加，葛瑞斯是我排裡的中士，他竭盡所能地使我成為最佳的排長。葛瑞斯會在早上進到辦公室告訴我，『長官，我已經依照你的命令準備好了服裝的檢查。』但我根本沒有下令。第二天，他可能又以另外一件事讓我驚奇，但每一件事都是設計來使我成為一位最佳的排長。我希望至少每一個少尉都有一位葛瑞斯中士。」

夏利卡希維里將軍向年輕的軍官們忠告說：「假如有一件事是我期望你們每一個人都做到的，那就是找到一位葛瑞斯中士，去教導你有關領導者、有關責任的喜悅。但並不是每個人都像我一樣有福氣，能找到葛瑞斯中士。許多人找不到，不是因為他不在那裡，只是因為他們不知不覺以及愚蠢地把他推開了。別那樣做，去尋找你的『葛瑞斯中士』，他們有很多事情可以教導我們。」

(本文選自第二、六章．楊卓翰整理) 

為將之道
作者︰艾德格．普伊爾（Edgar F. Puryear, JR.）
美國普林斯頓大學政治學博士，曾擔任美國空軍飛行軍官，亦曾在美國空軍官校開設有關領導的課程，現為喬治城大學教授。代表性著作有《19顆星：美國近代四大名將》。《為將之道》為作者與上百位美國四星上將、千餘位准將以上的將領訪談與分析的結果，歸納出領導所具備的特質。
譯者：陳勁甫
出版：麥田（2011年5月）

領導不設線：組織圖框不住的動員力
作者︰強．卡森巴哈、齊亞．卡罕
譯者︰蔡卓芬、李芳齡
出版：天下雜誌
內文簡介︰本書分成三部分，包括如何在非正式組織與正式組織兩者中取得平衡；探討績效如何設定成目標，且透過非正式要素的激勵來達成；及主管應如何努力轉型，以激勵非正式要素。

向巴菲特學管理：巴菲特寫給股東的信．經營管理篇
作者︰華倫．巴菲特/原著、理查．康諾斯/編選
譯者︰吳國卿
出版：財信出版
內文簡介︰巴菲特是如何管理波克夏這個龐大集團， 並持續為股東創造驚人獲利？本書告訴你他極其成功的企業管理原則與實務。