在去年宏碁大衰退之際，聯想已悄悄追上，甚至揚言五年內要坐上全球電腦龍頭寶座；聯想能夠在兩年內重返榮耀，靠的是少帥楊元慶，他憑什麼讓聯想改頭換面?
眾所矚目的ＣＥＳ展（美國消費電子展），聯想少帥楊元慶卻缺席了。
一年一度的美國ＣＥＳ盛會，全球電腦業龍頭無不出席搶曝光，但當中國最大電腦商──聯想電腦（Lenovo）在拉斯維加斯公布最新的「樂Pad」產品時，聯想執行長楊元慶卻選擇缺席，由新興市場副總裁陳紹鵬出面代打。陳紹鵬會上一句「五年內聯想要拿下世界第一」的豪語，引發震撼！
全球市占追上宏碁，黑馬震撼科技業
震波的原點，位於萬里之外的北京海淀區聯想總部辦公室，遠離閃光四射的鎂光燈，楊元慶在這裡一個人享受重返榮耀的孤獨。進入聯想十五年，他一帆風順，甚至被外界稱為中國的電腦少帥；二○○八年，聯想被金融風暴擊倒，營收下滑，虧損高達二．二六億美元，業界都認為聯想沒救了，但他卻在兩年內讓聯想重登高峰，他是如何做到的？
兩年前，如果有人說聯想要挑戰世界第一，聽到的必定是嘲笑聲；今天，聯想說要搶下全球電腦寶座，聽到的卻是驚歎，因為數字說明了一切：根據ＩＤＣ（國際數據資訊）最新統計，宏碁去年第四季銷量大幅衰退一六％，不僅讓出全球第二名的寶座給戴爾（Dell），全球市占率也僅僅領先第四名的聯想○．二％。聯想全球搶下一○．四％市占率，創下史上最佳成績，這匹黑馬一時之間震驚科技業。
「最好的防守就是進攻！」楊元慶在北京接受《今周刊》獨家專訪時透露他一貫的戰略思惟。在宏碁成長放緩、二哥地位可能不保的前提下，今年全球電腦界呈現出三國混戰的情勢！聯想全力出擊，對惠普、戴爾及宏碁產生極大的威脅。
為了這一天，楊元慶其實付出不少代價。二十九歲那一年，楊元慶就坐上聯想電腦事業部總經理的大位，成為全中國無人不知的「ＰＣ少帥」！螢光幕前、鎂光燈下，總是意氣風發的他，好比張愛玲筆下風流倜儻的人物——成名趁早才痛快。
從一九九四年至二○○○年，在楊元慶操盤下，聯想每年營收與盈餘的平均成長率達到一○○％。其中一項最著名的戰功是，在九六年，聯想一年內六次降價，所有股東與媒體都非常緊張，直說聯想要「跳樓自殺」，這是倒閉前夕的大拍賣。然而，那一年聯想獲得了空前的豐收獲利。
退居二線，主修跨國公司經營學
直到○四年底，聯想以十二．五億美元，加上承擔五億美元債務的代價，收購ＩＢＭ的個人電腦事業部門後，楊元慶卻從幕前消失了！他轉而擔任聯想集團董事長，站在舞台上的，是美籍執行長阿米里奧（William Amelio）。
整整四年的時間，退居二線的楊元慶，好比是多讀了一個大學學位，他沉潛主修的是：跨國公司經營學。
一開始，楊元慶退居幕後，細心觀察美國人的做事方式，不直接插手，甚至不太多言。美國北卡羅萊納州的首府羅利（Raleigh），是ＩＢＭ的核心總部，楊元慶的辦公室從北京搬到了這裡，剛開始顯得格格不入。「有時感覺像隔靴搔癢！」楊元慶自承，擔任董事長時，他雖然要把握大方向，但畢竟不是親自操兵，感覺上差很多。
一方面要融合國際團隊的跨文化差異，一方面又要對外打仗，這讓聯想內部面臨難題。事實上，在收購ＩＢＭ的ＰＣ業務後，聯想的全球市占率一直裹足不前，從來沒有突破八％過。尤其在金融風暴後，聯想陷入成立二十五年來最嚴重的虧損窘境，甚至裁員多達二千五百人。聯想○八年會計年度（○八年四月至○九年三月）營收僅一四八億美元，比起○七年下滑八．九％，虧損卻高達二．二六億美元，相較於○七年獲利四．八四億美元，猶如從雲端跌入谷底。
聯想陷入空前危機，聯想集團老帥柳傳志親自跳下來救援，楊元慶也在○九年重掌執行長大位，這一老一少的組合，當時並不被外界看好，但是他們兩人連手的確撐過聯想最凶險的時期。聯想總裁柳傳志比喻說，當時聯想正站在懸崖邊上，這兩年將是聯想歷史上一個重要的分水嶺。
回任執行長，策略只有一個：攻擊
聯想收購IBM個人電腦部門後，市占率一直裹足不前，金融風暴時更陷入嚴重虧損，楊元慶於2009年重掌執行長大位，力挽狂瀾。
面對生死存亡的挑戰，「當然會有壓力，但心裡想一想，最壞也不過如此！」楊元慶難得透露內心話。就算面對眾多挑戰，他微笑著說，自己晚上從來不會因壓力睡不著覺。「輕鬆起來，會更容易做出成績！」
楊元慶的自信令人印象深刻，「他的自信是性格使然、與生俱來的。和大家開車到一個陌生地方時，他永遠都說我知道路。」陳紹鵬說，即使沒有路，楊元慶也會想盡辦法找到出路。
楊元慶重掌大權後的策略很簡單，就是「攻擊」兩個字！
回任執行長一年多來，勵精圖治的他，為了振衰起敝，把聯想訓練成了一名「拳擊手」！在楊元慶的「雙拳」策略下，聯想用左手護住頭部和心臟，保持中國市占率，右手則主動出擊，在成長最快的市場裡贏得利潤。
所謂成長最快的市場，就是新興市場；這也是一年來聯想大步邁進的關鍵。
「在中國以外的新興市場，我們的關鍵字：增長。」陳紹鵬分析說，一○年第二季，聯想在俄羅斯增長一八五％、拉丁美洲增長六八％、印度增長六○％、中東地區增長五九％，呈現激進成長。
「六個新興區域裡頭，五個區域都賺錢了。」陳紹鵬說，除了東歐之外，其他新興區域市場的成長與獲利都超出內部預期。
沉潛四年，楊元慶發現，所謂的國際化，全盤接受西方國家的企業文化並沒有多大助益，聯想在中國練就的基本功，反而是最實用的戰術，「我覺得最大的收穫，就是發現我們過去在中國能夠行得通的事情，到國外也是可以行得通的！」他自信地指出。
「尤其在業務模式上，我們要把它做得更像中國，讓效率更高。」楊元慶強調，雖然各大品牌的毛利率相去無幾，但別人賺不了錢時，聯想卻能賺錢。的確，聯想第二季營業費用率八．四％，比去年同期降低了一．一％，證明內部管理模式的精進。
為了堅守中國市場，楊元慶說，他已經進一步將中國市場更細分為成熟與新興市場。舉例來說，北京、上海等一級城市是成熟市場，但三、四、五級城市則是「新興市場」。聯想要攻得更徹底，防守得密不透風，永遠保持三成以上的市占率，讓其他競爭者沒有機會超越。
雖然個人電腦已是高度飽和的市場，但成長率仍然不弱。以亞太地區來說，整體電腦市場在今年將成長二○．四％，在○九至一四年間的年複合成長率，預估也可達二○．八％。然而，在市占率的零和遊戲中，誰取得增長，就代表誰出現衰退！
每一個大品牌，都有輸不起的壓力。但這一次，宏碁的腳步明顯慢了下來，王振堂與蘭奇要超越惠普的口號，短期內看來有相當難度，這確實給了聯想大步邁進的機會。
聯想最近一季在成熟市場的表現，可以用搶眼來形容。在德國，聯想市場份額達到一○％，是成熟市場中，市占率第一個達到雙位數的國家。在日本，聯想則連續五季保持同業中最快的成長速度，達到七％。
「所有董事聽到都很興奮！」柳傳志說，當楊元慶等管理層最近向董事會報告在成熟市場的斬獲時，發現先進國家消費者對於聯想產品品質，愈來愈肯定。雖然ＩＢＭ ＰＣ業務被聯想收購後，掉了很多大訂單，但連過去可口可樂這類跨國企業大客戶，近期也都一一回籠了。
建立核心競爭力，乾毛巾也能擰出水
為了能夠節省生產製造及運輸的成本，聯想在四川建廠，對台灣代工廠的衝擊有待觀察。
在這場馬拉松賽跑中，聯想還能夠超越多少品牌，確實令人期待。「這一年多時間，員工的士氣，每一季都在發生變化。」柳傳志觀察到。這確實也是聯想趕上領頭羊的動力來源。
楊元慶強調，聯想在金融風暴前，於歐美等海外成熟市場，的確是賺到了錢，但是當時只賺短線財，「就像是把溼毛巾的水擰乾了而已。」他認為，聯想當時並沒有真正建立起自己的核心競爭力，但現在已不可同日而語了。
未來不僅要把溼毛巾的水擰乾，楊元慶還要進一步從乾毛巾擰出水來，在低毛利的趨勢中保持穩健獲利，其中最重要的決策，就是開始在四川成都自建工廠。他透露，「我們在西部的銷量遠遠高於我們的競爭對手，所以在四川建廠，能夠節省生產製造的成本，也可以節省運輸的成本！」這項決策，可能影響聯想與台灣代工廠的合作關係，衝擊程度有待觀察。
靠著攻擊策略，聯想將中國市場防守得密不透風，同時又出手搶下新興市場，這位四十七歲的少帥帶領聯想熬過低潮，五年內，他是否可以打敗惠普、宏碁，奪下世界電腦之王寶座，仍待觀察。一○年一戰，他成功宣示重回擂台，他將是王振堂最難纏的對手，值得注意。
楊元慶
出生：1964年
現職：聯想集團執行長
經歷：聯想集團PC事業部負責人、高級副總裁、董事長
學歷：中國科技大學電腦碩士
楊元慶大事紀
1989年
在中國科技大學取得電腦專業碩士學位，進入聯想集團工作
1995年
任聯想集團助理總裁
1996年
任集團副總裁，聯想銷售量倍數成長
2000年
任聯想集團高級副總裁兼聯想電腦公司總裁，柳傳志交棒給楊元慶正式接班
2001年
成為聯想集團總裁兼CEO
2002年
獲選《BusinessWeek》「亞洲之星」
2004年
任聯想集團董事長，退居二線
2009年
回任聯想集團CEO，時值聯想歷史上最嚴重虧損
2010年
聯想全球市占率攀上歷史高峰，營收獲利重返光榮
