趁一個行業還有空間時把它收起來，不能說是失敗。那什麼是失敗？許文龍認為，結束一個事業並不算是失敗，真正的失敗，是當一個事業沒有未來時，你還一直笨笨地做下去。
如果把一件事情放大，會怎樣？
小時候，我就習慣從大的角度來想事情。
我對讀書沒什麼興趣，數學也不怎麼樣，直到數學課我看到那個「躺下來的８」─數學裡代表「無限大」的符號「∞」，看到那個符號，我就好高興。這，正是我要的。
現在大家在談全球化，其實，我很早就有全球化的概念。從少年時代，我面對一件事情時有個習慣，就是先去想「如果把它放大以後，會變成怎麼樣？」然後用那個放大以後的結果，來思考現在的事情。
我做ＡＢＳ的時候，日本已經有一套傳統作法。當時國外都是按照客戶的需求來生產，叫作Custom Grade(訂製級)ＡＢＳ，客戶需要什麼，我就做什麼。
所以生產線就需要很多。我就想，未來樹脂、塑膠發展起來以後，需求也會變大，生態應該很不一樣。所以，我就做出一個很大的觀念轉變：「我是做大眾需要的，不要只為少數人生產」。
在奇美的發展中，我就是抓住這一點。我把ＡＢＳ的規格從過去的「餐廳點菜」，變成了「吃到飽」的自助餐。你來只要繳一百塊，就能吃到飽，價格便宜，品質穩定，而且一定吃得飽。現在全世界ＡＢＳ的作法，都是用我這一套的。
所以奇美的發展，靠的就是這個「無限大」的觀念。
許文龍31 歲創立奇美實業，63 歲成為世界ABS 龍頭，70 歲成立奇美電子，在集團版圖逐漸壯大的歷程中，他認為很重要的一點，是他能夠果斷地丟掉包袱。
孫子兵法中最好用的，就是第三十六計
很多人都以為我沒失敗過，其實這是錯的。在奇美這些年的歷史裡，我轉換了許多種領域，做過很多行業，也收掉很多，只是，因為我跑得比別人快，所以表面上看起來好像沒有失敗過。
每間公司都有每間公司的體質，就像我自己的體質就不適合去挑米一樣。但是，什麼行業適合你的體質，就要有所抉擇了。有些是早期適合，後來就不適合，所以有些行業做一陣子以後，我就會覺得「不行」而把它結束掉。
而所謂的「不行」，就是指沒有競爭力了。
我們奇美的薪水都比別人高，再加上對員工未來的種種保障，每個員工我們的負擔大約是別人的兩倍，所以，只要是小企業、家庭企業可以生產的東西，我就不做了。
像ＡＢＳ，它就是需要技術跟資本累積的產品，小的企業無法生產。我的競爭對手是外國，當時主要是日本，所以我ＡＢＳ一推出，對日本和美國的打擊就很大。
因為當時他們的薪資負擔種種都比我們多，技術跟策略也沒有我們靈活，所以，我的ＡＢＳ可以在短時間內做到世界第一。
但是，技術這種東西，不是沒有盡頭的。有些技術你一直開發，還是有走到飽和的那一天，這時候，過去和你技術有落差的國家就會一直追上來。像ＡＢＳ，韓國、泰國、或是馬來西亞這些國家都慢慢追過來了，他們的工資負擔又比我們輕，所以過去是我在追人家，現在變成被人家追。過去是我們最強，現在換成別人強。這都是很正常的，本來就會有變化。
另外，像鈕扣、建材、壓克力、保麗龍等很多事業，我過去也曾經做得很大，後來也一一收起來了。有一些，是我認為沒有未來；有一些，是我認為不適合在台灣繼續發展下去。
但是我有一個特色，我不是賠本了才收，我是「利潤比較少」了就收，不是等虧損到一塌糊塗才不做。很多人就是會這樣，會一直撐，傻傻的撐，我是看差不多了就收，還沒虧損就收。
這一點在奇美的發展史上是很重要的：不要有包袱在身上。很多人就是會這樣──表面上看，新產品不斷推出，但舊的產品也沒有放手，最後就會形成「舊的在虧，新的在賺」的現象。
趁一個行業還有空間時把它收起來，不能說是失敗，因為不可能有一種行業是可以永遠賺下去的。
所謂的失敗，就是當一個行業已經沒有未來了，你還笨笨的一直做下去。
所以有些做生意的朋友來，我常常會提醒他們：「對你們來說，孫子兵法最好用的，就是第三十六計──不行了，就要跑。」經營企業就是要這樣，時機到了，體質不再適合了，就要跑。
但是有一點很重要：要跑得比別人快，不要等火燒屁股了才跑。因為，要把公司收掉的時候都會很痛苦，除了客戶不願意它收起來，你也要找新的工作來讓員工轉業，這些事情要處理得好，就要在還有賺錢時採取行動。
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