「真的是很大的意外，路絕對不是規畫要往這邊走的。」林明哲自嘲：「我常講，我是賣尿布出身的，怎麼會去做電商？」
即使如此，一位電商界大老卻十分肯定這項決策：「他（指林明哲）是一時之選。」因為電商只是零售的一部分，零售才是核心，要把規模做大，更需如此。詹宏志也說：「他是非常有經驗的專業經理人，對品牌管理與經營，有非常深刻的體認。」
86小舖總經理江鑑修在過去半年和林明哲的實際互動中也察覺，有別於台灣多數品牌電商談論的話題，經常圍繞在如何做行銷、找產品，比較類似於「打帶跑」模式。林明哲在擔任86小舖董事長期間，則會引導他們從產業價值鏈分析思考、建立財務模型，擘畫出更清晰的發展架構。
畢竟隨著電商市場愈趨成熟，當各大實體品牌也都開始投入電商後，不能再只是靠反應快、貨齊全或是流量紅利。經由林明哲的提點，江鑑修發現，「很多問題其實不是不會做，是以前想都沒想過。」而這些沒想過的事，很可能就是避免發展過程出現資金斷鏈的關鍵。
不過該名電商界大老也不忘強調：「CEO是體力活。」更別說現在要整併的是三家營運出狀況的公司。相對於電商經驗的有無，他認為「願意付出多大的決心」更是這次合併案成功與否的關鍵。
本想只要「出一張嘴」
凡事卻親為、交流請益
林明哲其實已經體認到這一點。先不說前期花了大半年時間整合各大股東遭遇過的種種挑戰，在接受訪問這天，他也才剛跑了一趟板橋，去看可能的新公司辦公室。「我以前（當投資人）不用管這個的。」他說。然後隔天清早，他又搭機出差，繼續為新公司奔波。如今林明哲的行事曆就像當年進入P&G一樣，又開始填入滿滿的工作行程。
他苦笑，說自己回台灣原本是想過只要「出一張嘴」的輕鬆日子，但談起工作，發亮的眼神還是洩露出他熱愛挑戰的天性，「我喜歡重新學一個東西。」他說。
而且，總說自己不懂電商的林明哲，過去一段時間其實做了相當多功課。早自他加入華威以來，就開始拜訪電商業界人士。不只為了尋找投資標的，也藉由交流請益的機會補強產業人脈與知識，也是在這樣的交流中認識了母嬰電商MamiBuy董事長翁明群。最初就是翁明群提議他找詹宏志一起來整合台灣電商和新創。
後來詹宏志的加入，確實為情勢帶來顯著變化。林明哲表示，合併案之前，他曾邀請各家電商業者合作，「很多人一開始覺得，你憑什麼？」但記者會後，「我們其實已經開始接到一些人打電話來。」
近半年為了合併案，林明哲投入得更多，單是為了解詹宏志理念，他就上網看完所有與詹宏志相關的公開影片，以及相關著作和受訪內容。實際上，「That is no country for old men」這句話，正是呼應詹宏志二○一七年在AAMA台北搖籃計畫暨Meet創業小聚年會上，以「學習與變革為伍」為題的演講內容。這首詩的後半段寫到，「一個老人不過是一件廢物，一件破衣掛在木杖上，除非，靈魂拍掌而歌，愈歌愈激楚」。
當然，在這個學習過程中，他也吃過幾次苦頭。像是為了更深入了解電商實際營運，他曾主動要求參與電商公司周會。只是沒想到開了三次以後，「他（該公司負責人）跟我講：『Chris（林明哲英文名），下個禮拜你不要來了。』 我說為什麼？我在裡面又沒講話、又沒罵你們，也沒說什麼。」該電商負責人告訴他：「我員工說有老先生坐在裡面覺得很奇怪。」
消弭電商世代的隔閡
期盼創造更多垂直平台
對此，林明哲倒也不覺得惱怒，反而試著去理解員工心態，並且體認到，他與電商之間，不只是技術或購買行為的落差，還有世代隔閡。「你必須要自己進去以後才知道問題在哪，才能真正解決問題。」
所以，在合併消息宣布後的第一次正式會議上，林明哲做的第一件事，就是把自己在第一份工作，跟第一個老闆學到的簡報拿出來跟團隊分享，主題是：「How to manage your boss。（如何管理你的老闆）」他說：「我要先開始透明化我自己。」為彼此找到共同工作頻率。
當然，光是對上頻率還不夠，就像林明哲說的，他們還在招募、整隊的階段，但球賽已經開打，如何讓每個人拋開既有思惟，一起往前看、如何用最快速度完成資源整併，進而做出差異化和規模化，後面還有很多關卡在等著他。
「我們也可選擇不做啊，從投資報酬角度來講，不一定要做。」他直言：「放棄是最容易的。」但他認同詹宏志所說：「台灣應該找到一種方法能夠結合，應該也有機會像中國一樣做出有影響力的公司。」他更期待這次合作能為台灣網路新創公司建立合作典範，在未來帶動更多廠商，創造出更多有發展潛力的垂直平台。也因為如此，這可以說是一場非贏不可的比賽。
「實際作法是ABC，還是DEF，我只能說大概有幾個模擬，沒有實踐前不知道對不對。」林明哲不敢說自己已找出藍海策略。但他可肯定的是，如今股東取得共識，也有詹宏志扮演精神領袖，再加上華威的資源，「我不能講說一定能贏，但至少有機會。」
(圖片提供/17Life)
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