基金經理人血淚經驗！虧損5000萬美元後，學到投資要如何避免重大風險？

在麥肯錫待了6年後，我加入了跨國私募股權公司華平投資。在投資了幾年後，我已經學會了基本的投資知識，或者應該說我以為我已經學會了。這些知識看起來很簡單：投資於優質創業者所經營的成長型企業，而且不要付出太多錢。那時我的幾筆投資都很幸運，所以我的心情非常好。

在2000 年代初期，一位成功的企業家找到我們，希望我們幫忙籌集資金擴展公司業務。該公司在當時的規模以印度的標準來說很合理，而且公司有許多知名客戶，包括印度最大的企業之一。值得注意的是，這家公司還在海外市場有了一定的成績，在那個年代，在軟體服務業以外建立起蓬勃發展的出口業務的印度企業並不常見。

於是我開始啟動盡職調查過程，並做了我通常會做的事：花時間與創辦人和高階經理人交流、了解他們的競爭差異策略、參觀公司辦公室、與印度和歐洲的幾個客戶交談、雇用一間專門從事法證調查的公司以評估公司在治理方面的議題、雇用印度知名的法律和會計公司進行審查，並向一些產業專家詢問該公司在成長和價值創造方面的潛力。一切看起來都很順利，我甚至不需要在估值或法律文件上耗費太多心力。

我向上級稟報我對這間公司的熱情，並得到上級同意。我替這家公司募集，當時對於在印度進行私募股權投資來說是一筆巨款，我滿懷熱忱地帶著這筆錢投資操盤。後來，華平投資從這筆投資獲得的報酬是多少？零。公司損失所有錢。

這完全是我的錯。我搞砸了，而且是非常徹底地搞砸。

我希望能夠成功說服各位，要成功賺到錢，必須遵循一個基本前提，就是：不要虧錢的能力。

所有投資人會犯這兩個錯誤。我要借用統計學的術語，來描述這兩種錯誤。第一種錯誤，統計學家稱為第一型錯誤（統計學家還真是有夠沒有命名的本事），當我誤以為某筆投資是好投資，結果其實卻是一筆差勁的投資時，就是第一型錯誤。這是一種自我傷害的錯誤，又被稱為「假陽性」或「錯分誤差」（error of commission）。


第二型錯誤則是當我誤以為某筆投資是不好的，而拒絕一項其實是好的投資。這是拒絕潛在好處的錯誤，可以稱為「假陰性」或「漏分誤差」（error of omission）。每個投資人，包括巴菲特在內，都會定期犯這兩個錯誤。他們要不是害自己虧錢，就是錯過一個很好的投資機會。

我投資生涯初期在華平投資時，犯了極為嚴重的錯誤，設法將漏分誤差降至最低，而忽略了控制第一型錯誤。我太害怕錯過好的投資機會了。在累積了超過8年的投資經驗後，我成立了納蘭達資本公司。我們目前獲得一些成功，是我職涯最初3到4年做過的愚蠢行為的結果。以我的情況來說，失敗就是最大的成功。

大多數投資人在整個職業生涯中都會一直犯下第一型錯誤（做出不良的投資）。至少我曾經如此，而且我還是會繼續犯下這樣的錯誤。這是不可避免的。因此，當我說我們需要避免第一型錯誤時，我的建議是試著避免可避免的第一型錯誤，而方法就是不要承擔重大風險。那麼重大風險又是什麼？我認為不可能，甚至是不應該清楚地定義「重大風險」。與其定義「重大風險」，我不如來描述一下我們在納蘭達資本設法避免的情況類型。

▍小心罪犯、騙子和作弊者

身為納蘭達資本公司的永久經營者，我們對詐騙顧客、供應商、員工或股東的公司沒有興趣。當我們遇到這樣的人時，我們不會問這間公司是否便宜得足以減輕這樣的風險；我們不會問能否說服這個人改變；我們不會問他們犯的是不是足以忽視的小罪。我們只會走開。

我不知道其他國家的情況如何，但我很遺憾地承認，印度的資本市場充斥著不誠實和騙人的推動者（印度人稱最大或控股的股東為推動者）。因此，我們非常警惕，甚至在相信某位推動者具有無可挑剔的誠信之前，我們都不會開始評估其業務基本面。

回到我在華平投資的故事，當時我總共投資目標公司5000萬美元，因為看起來一切都符合我們的標準。我在一開始沒有告訴各位的是：外包公司的管理檢查確認了推動者沒有問題，但我們的內部團隊聽到一些關於他的非正式負面「傳聞」。這些傳聞不是很強烈或明確，但確實存在。


我當時無視這些傳聞。我仍然不確定為什麼。也許我不應該這麼信任外包的供應商，也許是因為我之前的成功而變得傲慢，也許我被那位舌粲蓮花的推動者迷惑了，也許我在經過了幾個月的盡職調查後已經陷入太深，或者以上皆是。

在這個階段，我應該回到我們的服務提供商那裡，要求他們更深入調查。我也應該更深入挖掘對推動者的批評的真實性。我沒有做這兩件事情。當我們發現這個人的花招時已經太晚了；他已經把公司搞得一文不值，華平幾乎損失所有錢。


自從這件事發生之後，我在華平投資和納蘭達資本都格外小心。除非我們對管理標準完全滿意，否則我們不會投資。到目前為止，納蘭達資本沒有在可疑的推動者身上虧損任何一分錢，但這並不表示我們永遠不會因此虧損。但如果我們真的虧損了，也絕不是因為我們沒有盡全力。

▍離併購遠一點

在運作良好的企業中，每天都不會發生什麼特別的事情。抱歉，確實發生了很多事情，但大多是平凡、重複、乏味、單調的事。

對於這樣的企業或任何企業來說，要被《華爾街日報》（The Wall Street Journal）或《金融時報》（Financial Times）報導的最好方式，是進行併購。在行業術語中，就是「購買與合併」。在出現這類公告之後，執行長通常會被邀請到消費者新聞和財經頻道進行訪談，他們會讚揚「戰略契合」「協同效應」「文化契合」等老套的話，每一次併購案都會被提及到。但這些言論幾乎總是錯誤的。大多數併購案都以失敗告終。

以下是美國線上（AOL）和時代華納（Time Warner）的執行長在2000 年1月10日宣布價值3500億美元的併購時所做的聲明。美國線上共同創辦人史帝芬．凱斯（Stephen Case）自豪地宣稱：「這是個歷史性時刻，新媒體真正成熟了。」時代華納執行長傑瑞德．萊文（Gerald Levin）也不甘示弱，他激動地表示，網際網路已經開始「為每一種媒體形式創造前所未有的即時取得，並釋放了巨大的經濟增長、人類理解和創造表達的可能性。」

這段合併的結果是什麼？這是企業史上最大的失敗併購案。2年內，美國線上這筆交易虧損了990億美元。美國線上的市值從2000年的2260億美元，下跌到2002 年只剩200億美元。到2015年6月就以區區的44億美元價格被電信公司威訊通訊（Verizon）收購。

各位大可以說我專挑最失敗的來說嘴。確實沒錯，但請仔細想想，美國線上和時代華納在各自的產業中是無可爭議的領導者，但結果合併還是失敗了，非常悲慘的失敗。如果這兩間公司都搞不定，其他大多數公司還有什麼機會呢？可悲的事實是，媲美美國線上和時代華納災難性的併購事件，每年都在上演成千上萬次。更可悲的事實是，每個人都知道。

更多精彩內容請見《跟達爾文學投資》