2005-12-29 14:10
口氣不小，但看看過去幾年的表現，讓人不敢輕忽momo的企圖心。
截至目前為止，momo會員人數已經逼近1100萬名，等於接近一半的台灣人都已是momo會員，平均每日流量540萬人次，每個月不重複訪客就有900萬人（包括電腦和手機），每個月至少都有100萬筆的訂單成交。
觀察momo一路的成長軌跡：自從網路購物平台成立以來，momo創下從未衰退的紀錄。營收從2009年跨越100億元之後，2013年飛越200億元、2017年300億元、2018年400億元，去年（2019年）營收正式跨入「500億元俱樂部」。回顧過去10年，年平均成長率超過2成，已經是非常驚人的成長動能，但momo還有更遠大的目標，那就是1千億元大關！
早在2014年，當時董事長林福星喊出7年計畫，也就是7年後要做到1千億元的雄心壯志（等於2022年要完成），《今周刊》採訪團隊在3月中旬專訪現任董事長、2014年時任總經理的林啟峰，請問當年支票是否兌現，「那當然！」輕描淡寫一句話，林啟峰的信心不在口氣，在行動。
坐穩台灣電商一哥的寶座，momo早已無人能撼動，但誰知道，當年的momo從電視購物頻道起家，在富邦集團裡，只是一家微不足道的小公司；比起同集團裡的金控、電信，資本額動輒1千億元以上、每年獲利都是好幾百億元計，「公司太小，反而沒有大人管。」一位在momo資歷超過5年的員工說。
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「momo是銅管仔車（台語，意指如破銅爛鐵的車子），邊開、邊修、邊上路。」富邦集團大家長蔡明忠不只一次這樣形容momo，在momo平台上賣衛生紙、賣醬油、甚至賣粉餅，這大概是當年以產物保險為本、開創富邦集團的創辦人蔡萬才都難以想像的。
但蔡明忠的「銅管仔車」不是對momo的輕蔑，相反地，是對momo現在成績單的最大肯定。他的意思是，這個當年毫不起眼的小公司，沒有多加看顧，竟然自己長大成人了，還成為前景看好、成長可期的有為年輕人。
momo如何做到？
一跨出momo位在台北內湖大樓的電梯，迎面就是一張大海報，上面寫著「『快』是唯一無法破解的招式」，意思是「天下武功，唯快不破」，下單快、出貨快、到貨要更快，速度，是決定電商經營的關鍵因素。
「但momo還有一樣『快』是外界不知道的，那就是承認自己做錯、失敗也要『快』。」採訪這天，天氣陰霾，現任董事長林啟峰話匣子一開，就談起「失敗」。「momo做錯很多事，我們開過五十家藥妝店，最後忍痛收掉；我們開過實體的momo百貨，後來也是頂讓收掉。最後，我們承認自己現階段，學不會做實體。」
momo從2008年到2014年，前後7年的時間開了50家實體店面「momo藥妝」，最後以虧損10億元宣告慘敗，黯然離開街頭；也在2013年，決定把經營3年的「momo百貨」拱手轉讓，同樣賠錢退場。當時momo的資本額不到13億元，這兩筆實體通路的認賠收場，幾乎賠掉一個股本。
「當時公司風雨飄搖，我只好硬著頭皮去向老闆報告，要求增資。」林啟峰說，錢不能白白賠掉，這堂價值「一個股本」的課，讓momo從此決定揮別實體通路，「FOCUS」（專注），專心做好自己擅長的電商平台。學會專注，也讓momo閃過一場腥風血雨的風暴。
2017、2018年，同業的蝦皮與網家，因為C2C（個人對個人的電子商務）的運費補貼，打到雙方幾乎都「動搖國本」，兩邊都喊出「30億元之戰」（意指補貼商家高達30億元的運費），只有momo堅持站在岸邊，意志堅定地不踩進戰場，一心只想把電商平台顧好、做好，不跨足C2C。
事實證明，那兩年正是台灣電商市場重新洗牌的重要分界點，momo因為沒有加入戰爭，得以持盈保泰，維持穩健的財務體質，有更多資本可以快速投入下一場戰爭：建立倉儲等硬體自動化投資。從此momo的領先幅度一舉擴大，最大電商的寶座難以撼動。
商場的競爭詭譎多變，誰都難以預測，早期的挫敗可以成為養分，為自己儲備下一場戰役的能量。
但momo犯過的錯還不僅如此，中國市場也是慘痛一役；momo曾經投資一家中國的電視購物頻道，有一天，赫然發現公司上下從高階主管到基層的採購，幾乎每個人都收取比例不等的回扣，「收回扣」，是電商界最大禁忌，在中國市場竟然如此毫無遮掩地進行。
無論中國市場再大再美好，痛定思痛，momo最後仍收掉這家公司，另起爐灶。
就像蔡明忠說的，這輛銅管仔車就這樣，「邊開、邊修、邊上路」；林啟峰也坦言公司要求什麼都要「快」，但快又不免犯錯，所以要強心臟，容忍大家犯錯，錯了就改，繼續上路。
電商在台灣其實已經不算新生意，蓋倉儲、建物流，這些都已經是顯學，既然是顯學，就等於是大家都知道的硬道理。即使如此，仍然有人落敗有人勝出，背後關鍵因素才更令人好奇。
「大商無算。」林啟峰坐在椅上往後一靠，不談算計、不計成本毛利，開口談起歷史故事。
「清朝有兩大商人，一位是大家比較知道的胡雪巖，另一位叫孟洛川，他的經商之道講的就是『大商無算』，意思是做大生意不去斤斤計較小利。」林啟峰說，這是前任董事長林福星常講給大家聽的概念。
momo的平台上有將近300萬種商品，常流動的有60萬到80萬種，當大家汲汲營營算毛利，計較一毛錢、二毛錢的成本，林福星當時反向要求momo，給供貨商的票期盡可能縮短，後來momo幾乎多以30天期付款，相較同業間多半60天、甚至更長的票期，momo付款條件相對好。
「前幾年，其實momo自己財務也不是多好，但還是盡可能堅持這個付款方式。」一位財務主管分析momo的策略，付款條件好，供貨商自然就願意把最好、最新的貨先給momo賣，這在向來什麼都賣的電商平台上，就像momo自己的企業標語——「生活大小事都是momo的事」，商品、價格非常透明，消費者在網路上比過一輪之後，聰明的自然就會選擇在momo下單。
前董事長林福星是momo的創辦人，一路到2018年才因產金分離政策，只能專任富邦人壽而離職，但他給momo訂下的企業文化，仍一路影響至今。
林福星是台灣大學化工博士，他家裡在嘉義布袋的鄉間開雜貨店，從小雜貨店到大電商平台，他秉持一樣的經營之道，就是「價廉物美」，這四字比「大商無算」還更簡單易懂，也是momo內部至今最在意的文化精神。
草創初期，momo業績不夠大，許多3C商品甚至因為下單量不多，還無法直接向總公司訂貨，但為了讓平台上的貨品齊全，只能忍痛轉向經銷商拿貨，這樣一來成本當然比同業高，偏偏3C商品售價又是「死豬仔價」（價格一致性高），當時幾乎是「賣一台虧一台」，但為了堅持林福星訂下的「價廉物美」原則，momo仍咬牙賣，但也因為如此，營收得以迅速攀升，等到量衝大，終於才能向總公司下訂單，取得齊頭式的平等。
momo取名自more and more，商品豐富齊全、品質值得信賴、消費者覺得優惠的價格，就是『物美價廉』
── momo首任董事長 林福星
規模小的時候都堅持不能賣貴，如今已是電商一哥，早已建立一套完整的「價格管理機制」，透過內部比價系統，隨時偵測價格在市場上的競爭力，如果價格不對，momo會立刻回頭和供應商談降價。
這個比價系統還設有消費者回饋的投訴機制，消費者敏銳度高，只要覺得商品價格較貴，立刻就有投訴；透過數據計算，只要累積一定客訴，momo就會立刻調整訂價來反應。
「momo如今是這麼大的電商平台，理論上不應該比別人貴。」林啟峰話說得保守，但記者實地測試，以各大電商平台指標性的「帶貨商品」舒潔衛生紙為例，雖然各家平台的品項名稱有1、2字的差異，有的叫「棉絨膚觸」，有的叫「蓬柔舒膚」等，包裝大小也略有差異，且各平台還有不同的促銷方案，但換算下來，每抽單價仍以momo價格最低，「價廉物美」的精神確實貫徹。
大方向對了，儘管一路走來小錯不少，但momo營運從此扶搖向上，營收在去年正式突破500億元，來到518億元，和同業差距愈拉愈大，昔日的銅管仔車愈跑愈順之際，下一步，momo要做什麼？
林啟峰給了兩個明快答案，一是快馬加鞭設倉儲，達到全島24小時內送達目標，另一則是頭號競爭目標的鎖定，早就跳脫電商同業，而是瞄準實體通路的強大競爭者——全聯。
2017年開始，當同業為了運費補貼打得如火如荼時，momo已悄悄展開全台獵地，北、中、南都要成立物流中心，每塊地要2萬5千坪，至今只有北部確立完工投入運作；去年底才剛剛買下南部土地，南部物流中心預計明年下半年才能完工，而中部的物流中心，至今還沒個影。
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早年蔡明忠（ 上圖左二） 口中的銅管仔車（左一為前董事長林福星，右二為富邦集團創辦人蔡萬才），如今已是市值最高突破500億元的台灣電商一哥。
要靠近交流道、又要占地遼闊，哪有那麼容易找？找不到物流中心的地，那就先設衛星倉儲，但即使是衛星倉，土地也要5千坪，可租可買，只要有地就好。這幾年，momo已經在北中南廣設16個衛星倉，可以大幅縮減到貨時間，是電商營運最重要的成長動能。
「舉例來說，幫寶適紙尿布在日本製造，進口來台從台北港、基隆港上貨，物流車隊透過大數據直接配送到屏東衛星倉、台南衛星倉等，並且把配比都算好。客人訂貨時，就近的衛星倉直接送達，例如屏東一帶的客人下單，就從屏東衛星倉出貨，這樣可以縮短至2、3小時內送達。過去商品放在桃園的大倉庫，要送到屏東，再怎麼快至少也要1天的時間。」林啟峰三言兩語，把衛星倉扮演的角色與送貨時間的關係，解釋得很清楚。
大幅縮短從下單到取貨時間，就會快速推動公司成長。在疫情發生之前，momo已經擬定接連幾年每年要成長25％的目標；疫情發生，有可能再推一把，2022年的「1千億計畫」或許將提前達陣。
台灣零售業每年創造近4兆元營運規模，其中龍頭老大是統一超商，去年營收1千5百多億元；老二全聯緊追在後，營業額也有1千3百億元；第3名是好市多，第4名新光三越⋯⋯，momo排名第7。即使網路發展多時，零售業至今仍是實體通路的天下。
「台灣實體與電商的比重，約是85％比15％。」有「電商教父」之稱的91APP執行長何英圻表示，這個比重大約已是穩定成熟狀態，但雙方都不安於室，拚命往「虛實融合」（OMO）快速靠攏。
圖一（攝影／蕭芃凱）
北部物流中心（圖一）建立後，大幅縮短到貨時間，去年底，momo再砸重金買下南部物流中心土地（上圖），將是營運邁向千億元大關的重要利器。（攝影／陳弘岱）
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如果「虛實融合」是未來的零售趨勢，那麼線上、線下開打恐怕將是一場難以避免的戰役。
「『全先生』是我們可敬的對手。」momo顯然早就嗅到這個趨勢，在內部會議上，主管們常以「全先生」稱呼這位假想敵，顯然將全聯視為最重要的對手，早已是momo上下不諱言的一致目標。
只是，momo營收規模5百億元，敢放眼直接挑戰1千3百億元的全聯，口氣不小。
「這兩家的文化很像，一個蓋房子（元利建設，指全聯）、一家開金控（momo），都不是流通本業，但老闆都很精打細算。」同業這樣分析這兩家零售業的「後起之秀」，但其實更像的是，這兩家公司近幾年業績都是異軍突起，momo的年成長率突破2成，全聯也不遑多讓，連年都有2位數成長。
全聯最近更進一步推出「實體電商」服務，展現跨足OMO的企圖心十足，而momo呢？
「我們把電商做好做滿，只要體質好，隨時併購都可以一步跨到實體。」一句話充分展現林啟峰不畏戰的信心與戰力。
還未開戰，硝煙味已經十足。如果虛實整合將是零售業必然的趨勢，那麼這兩家仰角最高的兩強之爭，恐怕會是一場難以避免的精采對決。
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