下課後，一位EMBA（碩士在職專班）學生跟在我背後，「老師、老師，等等我。有沒有時間，我們聊聊。」他略壯但不胖、合身衣服、頭髮梳理整齊，我特別注意到他的手錶很有品味；他說話時、用手推了推看上去相當有份量的眼鏡。下課了，學生願意留下來問老師問題，讓人挺有虛榮感的。
這週雨下得大，喝咖啡聊天是療癒的事情，我們索性繞過去學校對面的星巴克；我總說，一杯咖啡的時間對於這個時代的人際互動剛剛好。「我在一家金控工作19年了，今年是我的第20年。我都在同一家金控工作，沒有離職過、也沒有離職的念頭，我應該或我想要在這家金控做到退休。」
我打斷他的話，起了恭維對話；「老師真佩服你，除了偏向軍公教這性質的工作，在民間機構上班很少有人像你這樣有忠誠度。」對，我用了忠誠二字，這兩個字比較中性、對方樂意接受。其實，我可能誤用這個字，因為我聽到他在同一個地方待了20年，就覺得對方忠誠；以時間長度作為衡量忠誠度高低，或許有誤。
學生說：「公司有兩次開出事業部主管的缺，我第一次沒有爭取，第二次爭取了但拔擢的不是我。同事覺得如果第一次有爭取，說不定就是我擔任事業部主管」。
他接著說：「第一次就算了，第二次很尷尬，當時一起競爭職缺的是比我晚進公司的同事，我們曾經一起共事過，後來是另一個單位的主管。現在變成我的頂頭上司，感覺很怪」。
「你是要說，不是滋味吧！」我這樣問他。他右嘴角上揚一些些，我能感受到他的無奈；學校裡、職場上、哪怕是人際往來，包括我，都曾經有過這表情。確實很不是滋味，晚進公司的人爬得快、爬得高，升遷路上平步青雲；嘔啊……還有點兒椎心。
他問：「老師，我應該離開？或是留下來？」
我向他表示「自己想吃一塊起司蛋糕」，請他先去買。這是談話、也是談判技巧之一，讓話題先中斷，為彼此保留一個空間；說不定他在買蛋糕回來的路上就想清楚了，甚至是他也不想繼續這個話題了。腦袋熱熱的，最不適宜討論事情了。
不過，他沒有打算停止這話題，回到座位上又講一遍「老師，我應該離開？或是留下來？」這句話；我把這故事寫下來，跟大家分享。職場上，加薪、升遷是兩個維度的思維。加薪是水平的，在同一個職務上，根據工作表現給予合理的薪水調幅，有時候包括年資，說到底，仍然是在同一個職務上的思維。
而升遷是垂直的，最主要的考量因素是能力，自身能力能否擔負某一個新任工作？儘管工作表現也是加分項目，卻不能保證升遷職務後的績效。
學理上有一個有趣的事情，我們稱之為彼德原理(Peter Principle)，每個人由於在原有職位上工作成績表現好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其後，如果繼續勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。
各位，最戲謔的彼德原則在這裡：每一個管理職位最終都將被一個不能勝任其工作的員工所占據！同時，連帶衍生的後續發展是為了避免找到沒有能力勝任、不合適的人，公司要嘛拔擢一位最有能力勝任某個管理職務的人，要嘛就是從外部管道空降一位新人擔任主管。
我想說的是，公司給予加薪，已經是肯定這位學生的工作表現，至於沒有挑到這位學生擔任事業部主管，原因只有1、2個。首先，個人能力不足以擔任未來新任的事業部主管；越往上升遷、職位越少、權力越大、權利越多、責任越重，則考量升任與否的因素理應越複雜。
第二個原因，更簡單，就是公司裡、部門中有人比這位學生表現更好，如此而已！
若要說，我猜測或許還有「態度」。我經常替大型企業協助面試高階主管，有一個ABC法則，態度(Attitude)、行為(Behavior)、能力(Capability)。將此法則放在新進人員、第一線主管、中高階主管身上，評估內容與衡量權重不一，更遑論產業、事業、部門、職務所帶來的差異性。
吃完蛋糕、喝完咖啡，起身離座前，我跟這位學生說：「離開或留下，老師大概是不能回答你了。如果想離開公司，就想清楚去哪裡？能去哪裡？估計以你現有的能力，轉換職場肯定沒有問題。」
接著，我輕拍這位學生的肩膀：「至於，留下來，就是好好增進新職務的專業能力，無他」。
作者簡介_ 吳錦錩Peter Wu
台大國際企業學博士。現職身份多元、角色互換，除了專業，也講人生，享受自由。臉書：吳錦錩Peter Wu
