鳴笛起跑》股東落跑、家人看衰「邁門生活」越挫越勇用大數據提供藥理諮詢線上保健平台獲德澳按讚

林鳳琪

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攝影/陳弘岱

1069期

2017-06-15 09:30

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「你知道阿斯匹靈不能跟人參一起吃嗎？還有孕婦不能吃太多維生素A嗎？」三十五歲的汪汪（汪怡伶）是智能保健品調配平台「邁門生活」創辦人。

邁門生活是台灣首家運用大數據統計分析，配合醫藥人員線上諮詢，與醫學中心藥品、食品交互作用警示系統等，提供民眾客製化保健方案的線上平台。「台灣人一年吃掉一千多億元的保健品，卻有八成的人不知道這些保健品與食品、藥品的交互作用。」

借10萬元創業，股東喊卡只能咬牙苦撐

熟悉台灣保健市場的汪汪畢業於台北醫學大學醫務管理系，「醫院管理幾乎都是男人的天下。」產業特性，讓她很早就看破，尋求其他出路。

畢業後，汪汪輾轉在醫藥公關與行銷歷練，服務過各大醫院與藥廠，曾創下一個月內業績從二十萬元衝上三百萬元的紀錄。但她總覺得心裡有缺憾，出身萬華大家族的她說：「堂弟們都是博士、醫師、工程師，年薪二、三百萬元。我排行老大，表現卻最差。」

「明知創業成功的機率很低，但我一直覺得人生就要轟轟烈烈。」三十歲那年，她向母親借十萬元創整合行銷公司，「一開始我們有四個股東，一個月後走了二個，四個月後，只剩我一個。」

「創業，是一條很孤單的路。」當合夥人陸續離開時，她告訴自己，不能就這樣認輸；她開玩笑形容，人的潛力無窮，創業之初她曾以為，負債百萬已是極限，可能會撐不下去回頭上班，「現在，負債多出四、五倍，我還在。」

汪汪後來從日本經驗看到機會，「在台灣，仍習慣以文字溝通艱澀的健康與醫療知識，但日本早已證實，漫畫溝通更有效。」她改以淺顯易懂的漫畫來與消費者溝通，吸引醫院主動購買衛教漫畫授權，藥廠及連鎖眼科都成為客戶，甚至連馬來西亞《星洲日報》也上門邀約合作。

她又另創「健談網」，訴求健康醫療諮詢的社群平台，吸引一百多位醫師、藥師、心理師及營養師上平台跟消費者互動。

親友澆冷水，到處參加講座分享點子

從醫藥社群平台互動中，汪汪發現太多有用的資訊，例如消費者最常問的問題，通常也是大家最在乎的健康問題與盲點，直覺若建立數據資料庫，幫消費者量身打造保健品，一定有商機。

她解釋，消費者註冊會員後，陸續記錄年齡、性別、運動、飲食、用藥等習慣，假設有天早上起床突然暈眩，登錄系統，馬上就能透過數據資料庫篩選出同齡、同樣生活習慣的人會暈眩的原因，以及要補充的保健品。

又或者，過敏好發季節是九月，一般中醫說冬病夏治，系統便會在六月主動通知有過敏體質的消費者，該補充哪些營養或保健品。汪汪對自己的點子非常興奮，不料，卻被媽媽潑冷水，「你還沒死心，還不乖乖回去上班？」

她熱情跟朋友分享，也沒人看好，汪汪大笑自嘲，笑聲裡有著滄桑，「創業的過程，你會遇到瓶頸，你想找人商量，但是沒人可以懂你。」當時，因壓力過大，她一度胖到一百多公斤，她開始慢跑，從半馬跑到全馬，她告訴自己，不能輸。

「我去參加創業講座，到處分享點子。十次、二十次，當你講到第一百次，人家就知道你是認真的。」去年，從日本早稻田留學回台的學弟王暄堯決定一起創業。二人加入創業加速器接受業師輔導，在調整商標、財務、行銷等細節後，決定釋股募資，「網路創業要的就是速度，等五年就落後一大截了，沒辦法慢慢磨。沒資源、沒資金，再好的點子也沒用。」

今年初平台上線前，已有南部連鎖藥局投資千萬元入股，美國募資路演後，更有投資人希望牽線德國藥廠合作，「也有澳洲藥廠想投，但我們還在考慮，除了資金，投資人能否帶來其他市場戰略效益，也是選擇的重點。」汪汪信心十足的說，東南亞華人很多，馬來西亞可望成為跨出台灣的第一站，「我們要以線上諮詢，藥品與保健品交互作用數據資料庫，改變保健品、藥物濫用情況。」

邁門生活

邁門採用醫學中心等級的自動分裝機來分裝保健品。

業師點評

國際總裁菁英書院顧及然：

該案上線前即已募資超過千萬元，供應鏈夥伴也已簽約，因此上線後蜜月期較短，也不容出錯。

Tips >>包含大數據分析、後台管理、物流配送、專業藥師答詢服務等，都必須在上線時就精準到位。比起獲利，此階段應追求穩定客戶成長與現金流。

王暄堯(首圖左)

出生:1984 年

現職:邁門生活營運長

經歷:醫學中心董事長特助、日本IT Healthcare學會會員

學歷:日本早稻田大學亞太研究科碩士

汪怡伶(首圖右)

出生:1982 年

現職:邁門生活執行長

經歷:醫藥公關、健談網創辦人

學歷:台北醫學大學醫管系

鄭建澤

問：目前正在評估的新事業案子有哪些？

鄭：一開始有一個健康食品的客戶邀請我們投資健身房，最近則在考慮做寵物市場。

曾國棟（以下簡稱曾）：併購是比較快的公司成長道路。併購牽涉到要有資金、要有意願，聯夏食品這些條件都有，所以可以朝這個方向規畫。不管是併購、轉投資或合資，都涉及很多細節要評估。

目前這兩個機會，都是Jack（鄭建澤）自己找的，但不確定好或不好，所以就來討論。

健身房案子，對方只讓他投資五至一○％的股份，他影響不了大局，頂多能了解健身之後想要吃的品項是什麼，無法獲得太多營業額。

寵物市場是有合作夥伴要找他代工，他家裡有閒置工廠，製程也都可以做。我就協助他分析清楚，這種市場到底有多大，一條產線可以做多少？兩條產線全開的話，產值約占台灣寵物濕食市場八％，看起來可行，而且換算下來，能為公司帶來二○％至三○％的成長率，等於可以成為第二個核心事業。

鄭：健身房是我們客戶的案子，原本他們在做健身食品，我覺得健身食品有前景，如果跟他們合作，我可以得到一些經驗與市場資訊，讓我們用調理包去打開健康、瘦身需求的食品市場。而且，我覺得投資金額也不大，花的力氣也還好……。

曾：公司資源就這麼多，到底要參與哪一個案子？總要決定主力方向，否則資源就被分散。如果要為公司找下一個成長動能，我認為去評估可為公司帶來二○％至三○％營收成長的機會才是合理的。

問：所以健身房的案子，已經放棄了嗎？

曾：我沒有說服他放棄，只是把投資的目的分得更清楚。投資分兩種，財務投資及策略投資，我跟Jack說，健身房那個案子頂多只是財務投資，投個三百萬元看看，財務投資要算投資報酬率，多久能賺回來？也必須策畫退場機制，透過IPO（首次公開發行）出場。現在定存利息約一％至二％，股市報酬率約五％，那我們投資當然希望能賺個一○％。

問：財務投資及策略投資的差別在哪裡？

曾：策略投資注重投資帶給母業的邊際效益，因此須衡量這筆投資與本業交集有多深。投資對象可能現在不賺錢甚至虧本，但因為其中的技術與know-how，在母業裡面能造成影響，這樣即使虧錢也無妨，對投資報酬率的要求，就不是key（關鍵）了。財務投資甚至可以不需要跟母業有交集，純粹看報酬率，規畫退場機制。

問：寵物市場評估如何呢？當初怎麼想到這個市場，已經有合作夥伴了嗎？

鄭：其實，去年就有五、六家寵物食品找我做代工，後來我考慮跨入寵物食品之後，就一一打電話給他們，跟他們面對面訪問。訪問完，每一個都很有合作意願，最後我決定和一個跟我年紀差不多的人合作。如果是五、六十歲的第一代，我怕他會丟給小孩搞，但最終還是受制於長輩的想法。

曾：台灣很多中小企業老闆因為沒有併購當作成長機會，所以即使看到機會也不會談。很多中小企業老闆對合資或併購，一開始都只想負面的東西，會不會被對方吃掉，或者根本不去想，沒有意圖，要找機會就比較困難。

像Jack這樣很好，會再回頭去找這些合作者，或者接洽其他的寵物食品製造商，跟他們說自己有閒置的工廠可以出租生產，以此去拜訪、了解對方的經營狀況，如果剛好碰到老闆快退休、二代又不願意接的，說不定就願意賣給你，這樣連客戶都一起買下來，整頓一下就可以經營了。

其實都是看他有沒有心，但如果他心裡面沒有想做，就算人在旁邊，也不會問下去。那其實就是所謂的「心想事成」，你要speak out，分享你要幹嘛，跟對方如果兩邊有交集，生意就可以繼續談下去。

鄭：曾董剛剛講的有道理，當你真心想要做一件事情的時候，你才會遇到機會。那天我要去內湖買貓砂，剛好跟寵物店老闆在聊，他竟然認識我預計合作夥伴的爸爸，他就告訴我這個家族的體系，裡面的一些眉角，還有寵物市場應該要注意哪些地方。

鄭建澤

問：那寵物食品有可能成為聯夏的第二個核心成長事業嗎？

曾：他家裡有閒置的工廠，製程也都可以做，可以用到Jack他們本業的能力。但是，這個市場有沒有可能有二○％至三○％的營收成長潛力，是很重要的評估點之一。

台灣內銷的寵物食品一年大概一百億元，罐頭類大概二十六億元，以他們公司營收要成長三成，這個市場看起來可行性是蠻高的，不是天方夜譚，可以成為公司第二個核心事業。市場機會可以，接下來就要想合作雙方的股權要如何架構。

鄭：對方主導我也可以，比較輕鬆，萬一不成功，虧損也可以少一點。

曾：如果一開始就覺得虧損機會很大，就乾脆不要做了，是吧！是不是讓對方主導？這個可以多想想。市場是好市場，你又有閒置廠房，生產技術也具備，也可能是公司第二個核心事業，而台灣寵物食品代工合規格的又沒幾家，要不要更有主導力一點？假設要投資三千萬元，最壞狀況是通通虧掉，這會傷到公司的本嗎？如果也還好，那為什麼不大膽放手去做呢？

再更細節考慮，如果對方主導，但是這家公司帶來的產能，若只占你廠房的五％，那你要去找別的客戶填產能，行不行？如果對方叫你不能幫別人代工，那怎麼辦？

財務投資是你投資別人，要有退場機制，策略投資就好像創業一樣，是你的事業，不可以先去想退場，只有一條路直直走下去，沒有回頭路才會成功，不然你會做一半就停下來，抓不到客戶就停下來。

另外，評估完要下定決心，拚三年、五年才可能真的幫公司突破困境，找到成長機會。

問：即使確定了寵物市場是聯夏很重要的策略投資案，開始執行後還需要注意哪些事情？

曾：很多案子雙方在談的時候會覺得很有交集，但一執行下去，困難重重，跟當初預期都不一樣。結果，策略投資只好變成財務投資。

通常進入執行階段會面臨的問題是，對方能不能指揮得動組織？很多新投資機會會落在企業的新事業部門上，但是新事業部門能不能讓新的案子成為各個部門也都配合的案子，就涉及到合作談判的對方，有沒有被充分授權？即使是老闆來談，他對這個案子的研究深不深，是不是親自帶？有時候老闆要，但下面不見得配合，這是組織執行層面的問題。

另外，合作條件能不能給雙方帶來雙贏也很重要，否則執行下去，若有一方覺得沒貢獻，這個投資案就會慢慢變成附庸，最後不了了之也不一定。這都是雙方開始要談合作條件時，需深入研究評估的問題。

（陳虹宇採訪整理）

曾國棟