一家企業如果想成功，又不致招來貪財的罵名，該怎麼拿捏對金錢的態度，才能讓金錢成為他們的命脈而非毒藥？
你愛不愛錢？
我高度懷疑：你能信仰虔誠，又藉此賺大錢嗎？經營生意的虔誠教徒該和金錢該有什麼樣的關係？無神論者是否就不受這樣的羈絆，可以任憑心之所嚮，追求無限的財富？當然，金錢是商業的命脈；大體說來，我們也以金錢來衡量事業的成敗。不過不論個人的信仰如何，實務上，衡量成敗的因素更加複雜。
比如有心理上的因素。許多人做生意是為了賺錢，但他們卻有心理障礙，他們不想表現得貪得無厭，因此少收錢，結果卻賠了錢；或者他們的確貪心，結果多收錢，失去了顧客和信任。我提到的那家法律事務所，年年都把次年的收益目標訂得很高，但作風卻又太過紳士，結果總是無法達到他們所訂的標準。這顯示了策略和現實之間緊繃的關係。
一家企業如果想成功，又不致招來貪財的罵名，該怎麼拿捏對金錢的態度，才能讓金錢成為他們的命脈而非毒藥？
俗諺說：「金錢為萬惡之源。」大部分的人做生意應該都是為了賺錢，也代表做生意的人在某種程度上都喜歡金錢，甚至愛錢；但這是否就表示做生意基本上就是邪惡的呢？
在激進派看來，答案當然是肯定的。做生意就要產生利潤，而利潤主要是由老闆獲得，這種累積金錢的做法，會造成財富不均與隨之而來的不平等，因此做生意就是在犧牲別人，以追求自己的富裕，讓大部分人生活悲慘，讓少數人幸福美滿。這就是「邪惡」，雖然未必有宗教意味，但的確是社會意義上的邪惡。
不過大部分的非激進派，則有不同的觀點，他們說，要是沒有生意，就無法創造財富，也不能進步。金錢是莫大的動力，讓人們製造其他人想要的產品、提供其他人想要的服務，使得生活的品質全面提高。那些反對派甚至可因此在這樣的企業中，得到他們原本沒有的就業機會。這些企業的老闆能獲得利潤，是因為他們願意冒險實現一個觀念，並努力使它成功。金錢讓世界運轉。
不論如何，我們都不太可能直接問別人是否喜愛金錢。
事實上，一談到錢，多數人總會覺得不好意思，這無疑是和資本主義本身有關的現象。如果在共產主義社會，每一個人賺的錢都一樣（至少理論上應該如此），可能就沒有問這個問題的必要，因為沒什麼意思。但在資本主義社會，由於財富難免多寡不均，因此這個問題就很有意思了。但矛盾的是，正因為貧富不均，反而使這個主題變得敏感，難以探問。
我曾參與設計一個電視節目，其內容是關於同一家企業的員工發現其他同事賺多少錢。當大家發現真相，知道各自的差異後，就好像打破了一個大禁忌，因而產生形形色色的情緒，從雖感愧疚卻沾沾自喜，到勃然大怒所在多有。這個節目主要的假設是，人人都愛錢，而節目也做了再清楚不過的證明。但問題倒不在金錢本身，而是分配的不公平。節目中的金錢，可以用蘋果或抽象的象徵取代；而這個節目真正揭露的，其實是我們追求公平的本能有多強烈。雖然我們可能不假思索就贊成資本主義的觀念，但只要發現自己的排序落在多麼後面之時，難免會覺得這是舉世最差勁的想法。
所以談到錢，我們能有什麼選擇？假裝不愛錢，其實心裡希望錢愈多愈好？顯然並非如此。我最有趣的客戶是一位億萬富翁，藉著投資由造船到採礦等各種資本密集的產業致富。
我從他那裡學到了一點：談到愛錢，有適當和不當之別。許多人向他募集投資基金，這種做法就明顯屬於後者，因為基本上，他們視金錢為捷徑，他們的想法彷彿是「只要有多一點錢，就能更快達到目的地，接著就可以輕鬆了。」而他們要付給他們的天使，也就是這位億萬富翁的代價，就是他們節省了時間和力氣的價格。
相較之下，適當的愛錢之道則是視金錢為使工作能夠發生的條件。當你把金錢看成容許你租下場地好修復古董，或者讓你能進行你想做的老化研究，或是開設旅館的資源，你就是愛財有道。在這些情況下，金錢並不只是讓你節省力氣，而是能讓你填滿油箱，以便展開旅程的燃料。
公司應該養多少冗員？
柯瓦斯．史懷恩．摩爾律師事務所（Cravath, Swaine & Moore LLP）是創辦於一八一九年的美國律師事務所，被評鑑為全世界最頂尖的法律事務所。它的成功有很多原因，其中一項就是被稱為「不升職就離職」（up or out）的公司政策。我們免不了以為這種做法是企業裁減冗員的做法，但其實又更為複雜。
根據一個法律教授部落格上引述的公司歷史，該公司的確實有「不升職就離職」的制度，且是基於以下的觀念：「在專業上不成長的人，會阻礙組織裡較年輕人員的升遷發展」。這個想法主要是配合該公司早年創立時的信念，那就是律師事務所應該在提供客戶服務的同時，也作為訓練律師的場所，而在這信念的背後是基於當年法學院的訓練不如今日嚴格，因此在現實世界中的法律實務往往得彌補其間的落差。柯瓦斯律師事務所對員工的發展任務十分認真，如果某些律師在經歷若干年之後，被要求離職，就是因為他們的存在已經成了低階往高階發展的絆腳石。對這家公司而言，專業的成長至關緊要。
該公司這種「不升職就離職」政策和當今其他公司的版本有什麼不同呢？
我曾參與設計一個電視節目，其內容是關於同一家企業的員工發現其他同事賺多少錢。當大家發現真相，知道各自的差異後，就好像打破了一個大禁忌，因而產生形形色色的情緒，從雖感愧疚卻沾沾自喜，到勃然大怒所在多有。這個節目主要的假設是，人人都愛錢，而節目也做了再清楚不過的證明。但問題倒不在金錢本身，而是分配的不公平。節目中的金錢，可以用蘋果或抽象的象徵取代；而這個節目真正揭露的，其實是我們追求公平的本能有多強烈。雖然我們可能不假思索就贊成資本主義的觀念，但只要發現自己的排序落在多麼後面之時，難免會覺得這是舉世最差勁的想法。
所以談到錢，我們能有什麼選擇？假裝不愛錢，其實心裡希望錢愈多愈好？顯然並非如此。我最有趣的客戶是一位億萬富翁，藉著投資由造船到採礦等各種資本密集的產業致富。
我從他那裡學到了一點：談到愛錢，有適當和不當之別。許多人向他募集投資基金，這種做法就明顯屬於後者，因為基本上，他們視金錢為捷徑，他們的想法彷彿是「只要有多一點錢，就能更快達到目的地，接著就可以輕鬆了。」而他們要付給他們的天使，也就是這位億萬富翁的代價，就是他們節省了時間和力氣的價格。
相較之下，適當的愛錢之道則是視金錢為使工作能夠發生的條件。當你把金錢看成容許你租下場地好修復古董，或者讓你能進行你想做的老化研究，或是開設旅館的資源，你就是愛財有道。在這些情況下，金錢並不只是讓你節省力氣，而是能讓你填滿油箱，以便展開旅程的燃料。
公司應該養多少冗員？
柯瓦斯．史懷恩．摩爾律師事務所（Cravath, Swaine & Moore LLP）是創辦於一八一九年的美國律師事務所，被評鑑為全世界最頂尖的法律事務所。它的成功有很多原因，其中一項就是被稱為「不升職就離職」（up or out）的公司政策。我們免不了以為這種做法是企業裁減冗員的做法，但其實又更為複雜。
根據一個法律教授部落格上引述的公司歷史，該公司的確實有「不升職就離職」的制度，且是基於以下的觀念：「在專業上不成長的人，會阻礙組織裡較年輕人員的升遷發展」。這個想法主要是配合該公司早年創立時的信念，那就是律師事務所應該在提供客戶服務的同時，也作為訓練律師的場所，而在這信念的背後是基於當年法學院的訓練不如今日嚴格，因此在現實世界中的法律實務往往得彌補其間的落差。柯瓦斯律師事務所對員工的發展任務十分認真，如果某些律師在經歷若干年之後，被要求離職，就是因為他們的存在已經成了低階往高階發展的絆腳石。對這家公司而言，專業的成長至關緊要。
該公司這種「不升職就離職」政策和當今其他公司的版本有什麼不同呢？
如今「不升職就離職」往往被當成一種威脅，有些公司每年裁減百分之十考績表現最差的員工──而考績表現則是根據這些人為公司賺多少錢來決定。這樣的公司非但沒有培養出學習的文化，反而變相鼓勵員工相互競爭，因此「不升職就離職」成了攸關個人能否在公司裡存活的問題。
換言之，這種「不升職就離職」的政策有兩種截然不同的表現：一種是鼓勵你在專業上成長發展；另一種是如果你沒有表現，就請你走路。不過其間的差別比有沒有這種政策的差別還要來得小。如今，「不升職就離職」往往是例外而非常態，大部分公司唯有情非得已，才會要員工走路，並不會把它當成公司政策。通常都是因為公司業務衰退，裁員成為必須。但有時也會因為員工行為不檢，必須炒他魷魚。不論是哪一種情況，除非不得不然，否則公司並不會採取行動。公司並不會固定安排，經常性地解雇因種種原由而未能發揮能力的員工。
這樣結果就會變成我所謂的「企業死囚室」，當中都是穿著隱形橘色連身囚衣的員工，他們彼此之間或許相識，或許不相識，不過共同點都是被雇主放在不上不下的狀態，對公司已經無法做出有用的貢獻，但公司並不會教他們走路，除非①他們犯了嚴重的過錯，或者②業務壓力迫使公司大規模裁員，把他們掃地出門。
既然所有的組織都信奉效率，為什麼還會忍受這些企業死刑犯？
換言之，這種「不升職就離職」的政策有兩種截然不同的表現：一種是鼓勵你在專業上成長發展；另一種是如果你沒有表現，就請你走路。不過其間的差別比有沒有這種政策的差別還要來得小。如今，「不升職就離職」往往是例外而非常態，大部分公司唯有情非得已，才會要員工走路，並不會把它當成公司政策。通常都是因為公司業務衰退，裁員成為必須。但有時也會因為員工行為不檢，必須炒他魷魚。不論是哪一種情況，除非不得不然，否則公司並不會採取行動。公司並不會固定安排，經常性地解雇因種種原由而未能發揮能力的員工。
這樣結果就會變成我所謂的「企業死囚室」，當中都是穿著隱形橘色連身囚衣的員工，他們彼此之間或許相識，或許不相識，不過共同點都是被雇主放在不上不下的狀態，對公司已經無法做出有用的貢獻，但公司並不會教他們走路，除非①他們犯了嚴重的過錯，或者②業務壓力迫使公司大規模裁員，把他們掃地出門。
既然所有的組織都信奉效率，為什麼還會忍受這些企業死刑犯？
每個部門的主管都能很快指出誰對組織最沒有價值，卻不願除去他們。這種不願採取行動的無為未免驚人，究其原因，部分是因為主管不願意自行裁減員工──這會使他們的帝國縮小，而且過程永遠不可能愉快。部分也是因為，就像金魚會長到魚缸可承載的最大尺寸一樣，任何組織的設定都是擴張而非收縮。為的是要不屈不撓地成長前進，衰退只會被當成是暫時的挫敗，因此就某種意義而言，在企業中裁減人手違反本性，成長才是企業的基本精神，因此即使是被迫裁減不符標準的員工，依然教人覺得不對勁。這些員工就算什麼都不是，至少也可以當成壓艙物。
當然，這些情況都是在縮減人力是一種選擇時。我曾參與一次對話，與會者是公共部門組織高層的管理團隊，他們顯然非常清楚死刑犯是誰，而且也表露出亟欲請他們走路的意願，但大斧為什麼沒有劈下來？因為這些死刑犯很有組織──他們不但屬於工會，而且認定自己是托洛斯基派的革命分子，實行對管理階層的抗拒。他們的表現不佳和缺乏能力無關，而是刻意抱持政治意圖，只要一有機會就想蓄意破壞組織，雖然只是少數人，但他們的存在卻是毒害。管理階層若要處置他們，非得要有鐵娘子柴契爾夫人那般的決心不可。因此在惰性作祟之下，高階主管只好忍耐這些眼中釘。
和柯瓦斯律師事務所的做法比起來，這種公共部門的托洛斯基式情況正好是另一個極端，而的確也是如此這，但這對我們頗有啟發，因為它顯示你處理問題員工的方法就說明了你的企業文化。柯瓦斯律師事務所的文化是專業發展──因此有些律師得被趕走，而這個公共部門組織的文化就是接受現狀而非改變它們。因此若你想要了解你的文化是什麼，不妨看看你如何處理組織裡的死刑犯。
簡而言之，死刑犯共有三種：沒有發展、沒有表現，和除了在組織內搞破壞之外，什麼也不做。這三種都不受歡迎，但實際上，你應該會盡可能先除去搞破壞者，其次是沒有發展者，最後是沒有表現者。為什麼先除去沒有發展而非沒有表現者？因為就定義來說，沒有發展者已經沒有改變的可能，而對於沒有表現但有發展意願者，至少你在原則上還可能做一些努力。
最後我要提出第四種比較模糊的死刑犯，這和我的想法有關，組織不只是像個機器「組織」起來，而且是像有機體一樣有機，由人類的活力所構成。人總免不了有缺乏活力的日子，甚至可能有缺乏活力的星期和月份。就公司績效的觀點來看，沒有活力就會喪失生產力，而喪失生產力就等同於冗員。但這些人也會有充滿活力的日子，實際上充滿活力的日子比沒有活力的日子多。當他們充滿活力時，其他的同事可能也會缺乏活力，工作的韻律中會產生某種冗員因素，有時候會影響所有的人。因此有時你會包容別人，因為當你沒有活力之時，他們也會包容你。
這種流動的施與受使得組織既是社會、也是商業的實體，而我認為我們應該更強調這一點，為什麼？因為它將企業的整體表現置於個人表現之上，只要企業整體能夠釘住目標，個人表現的高低起伏其實可以忍受。說得更直接一點，我指的並不是上述前三種類型的冗員，我說的是「普通」員工，只要他們的整體表現能達成目標，即使有個別的差異，並不會破壞企業的整體表現。而且企業也能容許個人之間的交易協定，以創造出一種類似社會契約和相互歸屬感，大部分的策略都欠缺彈性，無法說明這些變化，寧可對表現制定一致的標準，而不接受人類作業的現實情況，這樣做只會錯失了組織有機的部分，也未能體會組織是人們願意奉獻努力的社會體制精義。
〈本文選自全書 李幸臻 整理〉
作者：
羅伯．洛蘭德．史密斯ROBERT ROWLAND SMITH
牛津大學萬靈學院（All Souls College）獎學金研究者，主要研究哲學、文學和精神分析。1998年轉任管理顧問公司合夥人。如今為獨立管理顧問，和舉世最頂尖的工作者合作，協助他們處理企業的現實問題。史密斯除了著書，也是《倫敦標準晚報》（London Evening Standard）和《週日泰晤士報》（Sunday Times）專欄作家。他在人生學校（The School of Life）和倫敦研究院（London Graduate School）教學，也是泰維斯托克心理醫學研究所（Tavistock Institute of Medical Psychology）的董事，並和牛津商學院合作研究客戶互動。
書名：你的價值比你的同事高多少？：頂尖工作者必須面對的48個問題
出版：時報出版
目錄：
Preface 前言
PART 1大局
引言
你是誰？
你的組織為何而生？
你的組織死後是何時會死去？
你的組織死後是否能上天堂？
難道過去沒有發生過？
你是組織型態是垂直還是水平？
你確定你是在增加價值而不是減少價值？
你寧願受苦也不願意改變嗎？
你愛錢嗎？
多少才足夠？
當你讀這篇文章時，外面的世界有什麼災難正在發生？
有哪些結果是你沒有預料到的？
PART 2 市場
引言
你的企業是否為獨一無二的存在？
你的品牌是遮羞布，還是讓消費者認識你的窗口？
你的組織散發什麼樣的費洛蒙？
你會買自己賣的東西嗎？
你的顧客是否像你一樣真實？
你的人脈都是報公帳得來的嗎？
你的組織業務能趕得上時代嗎？
你是否有充分利用自己的弱點？
為何你不想讓自己合乎預期？
你是否在對的方向上尋求創新？
你有徹底打敗敵人的野心嗎？
你知道市場在哪裡嗎？
PART 3 組織
引言
為什麼一切不能盡善盡美？
你的組織是向上、向內或向外？
你的組織的癢處在哪裡？
你的組織是否比內部的員工愚蠢？
你是否得裝模作樣才能在組織中找到歸屬？
你的組織是否像和樂融融的家庭？
哪些謊言是可以接受的？
你如何處理間諜問題？
你該負擔多少冗員？
你是否太過重視組織文化？
你如何處理公司裡表現傑出的壞分子？
哪張牌會讓紙牌屋倒下來？
PART 4 領導者
引言
你的價值比你的員工高多少？
你需要誰的愛？
你會與自己的組織共存亡嗎？
你該不該懷疑你的屬下？
當你大吼時，你的員工跳得有多高？
你在百分之百的時間都有百分之百的生產力嗎？
你是孤寂的嗎？
你能脫離「自動駕駛」模式嗎？
你的決定是根據科學還是藝術？
你怎麼看待你自己？
你會跟治療師說實話嗎？
你離開之後，人們會怎麼談論你？
Epilogue後記
當然，這些情況都是在縮減人力是一種選擇時。我曾參與一次對話，與會者是公共部門組織高層的管理團隊，他們顯然非常清楚死刑犯是誰，而且也表露出亟欲請他們走路的意願，但大斧為什麼沒有劈下來？因為這些死刑犯很有組織──他們不但屬於工會，而且認定自己是托洛斯基派的革命分子，實行對管理階層的抗拒。他們的表現不佳和缺乏能力無關，而是刻意抱持政治意圖，只要一有機會就想蓄意破壞組織，雖然只是少數人，但他們的存在卻是毒害。管理階層若要處置他們，非得要有鐵娘子柴契爾夫人那般的決心不可。因此在惰性作祟之下，高階主管只好忍耐這些眼中釘。
和柯瓦斯律師事務所的做法比起來，這種公共部門的托洛斯基式情況正好是另一個極端，而的確也是如此這，但這對我們頗有啟發，因為它顯示你處理問題員工的方法就說明了你的企業文化。柯瓦斯律師事務所的文化是專業發展──因此有些律師得被趕走，而這個公共部門組織的文化就是接受現狀而非改變它們。因此若你想要了解你的文化是什麼，不妨看看你如何處理組織裡的死刑犯。
簡而言之，死刑犯共有三種：沒有發展、沒有表現，和除了在組織內搞破壞之外，什麼也不做。這三種都不受歡迎，但實際上，你應該會盡可能先除去搞破壞者，其次是沒有發展者，最後是沒有表現者。為什麼先除去沒有發展而非沒有表現者？因為就定義來說，沒有發展者已經沒有改變的可能，而對於沒有表現但有發展意願者，至少你在原則上還可能做一些努力。
最後我要提出第四種比較模糊的死刑犯，這和我的想法有關，組織不只是像個機器「組織」起來，而且是像有機體一樣有機，由人類的活力所構成。人總免不了有缺乏活力的日子，甚至可能有缺乏活力的星期和月份。就公司績效的觀點來看，沒有活力就會喪失生產力，而喪失生產力就等同於冗員。但這些人也會有充滿活力的日子，實際上充滿活力的日子比沒有活力的日子多。當他們充滿活力時，其他的同事可能也會缺乏活力，工作的韻律中會產生某種冗員因素，有時候會影響所有的人。因此有時你會包容別人，因為當你沒有活力之時，他們也會包容你。
這種流動的施與受使得組織既是社會、也是商業的實體，而我認為我們應該更強調這一點，為什麼？因為它將企業的整體表現置於個人表現之上，只要企業整體能夠釘住目標，個人表現的高低起伏其實可以忍受。說得更直接一點，我指的並不是上述前三種類型的冗員，我說的是「普通」員工，只要他們的整體表現能達成目標，即使有個別的差異，並不會破壞企業的整體表現。而且企業也能容許個人之間的交易協定，以創造出一種類似社會契約和相互歸屬感，大部分的策略都欠缺彈性，無法說明這些變化，寧可對表現制定一致的標準，而不接受人類作業的現實情況，這樣做只會錯失了組織有機的部分，也未能體會組織是人們願意奉獻努力的社會體制精義。
〈本文選自全書 李幸臻 整理〉
作者：
羅伯．洛蘭德．史密斯ROBERT ROWLAND SMITH
牛津大學萬靈學院（All Souls College）獎學金研究者，主要研究哲學、文學和精神分析。1998年轉任管理顧問公司合夥人。如今為獨立管理顧問，和舉世最頂尖的工作者合作，協助他們處理企業的現實問題。史密斯除了著書，也是《倫敦標準晚報》（London Evening Standard）和《週日泰晤士報》（Sunday Times）專欄作家。他在人生學校（The School of Life）和倫敦研究院（London Graduate School）教學，也是泰維斯托克心理醫學研究所（Tavistock Institute of Medical Psychology）的董事，並和牛津商學院合作研究客戶互動。
書名：你的價值比你的同事高多少？：頂尖工作者必須面對的48個問題
出版：時報出版
目錄：
Preface 前言
PART 1大局
引言
你是誰？
你的組織為何而生？
你的組織死後是何時會死去？
你的組織死後是否能上天堂？
難道過去沒有發生過？
你是組織型態是垂直還是水平？
你確定你是在增加價值而不是減少價值？
你寧願受苦也不願意改變嗎？
你愛錢嗎？
多少才足夠？
當你讀這篇文章時，外面的世界有什麼災難正在發生？
有哪些結果是你沒有預料到的？
PART 2 市場
引言
你的企業是否為獨一無二的存在？
你的品牌是遮羞布，還是讓消費者認識你的窗口？
你的組織散發什麼樣的費洛蒙？
你會買自己賣的東西嗎？
你的顧客是否像你一樣真實？
你的人脈都是報公帳得來的嗎？
你的組織業務能趕得上時代嗎？
你是否有充分利用自己的弱點？
為何你不想讓自己合乎預期？
你是否在對的方向上尋求創新？
你有徹底打敗敵人的野心嗎？
你知道市場在哪裡嗎？
PART 3 組織
引言
為什麼一切不能盡善盡美？
你的組織是向上、向內或向外？
你的組織的癢處在哪裡？
你的組織是否比內部的員工愚蠢？
你是否得裝模作樣才能在組織中找到歸屬？
你的組織是否像和樂融融的家庭？
哪些謊言是可以接受的？
你如何處理間諜問題？
你該負擔多少冗員？
你是否太過重視組織文化？
你如何處理公司裡表現傑出的壞分子？
哪張牌會讓紙牌屋倒下來？
PART 4 領導者
引言
你的價值比你的員工高多少？
你需要誰的愛？
你會與自己的組織共存亡嗎？
你該不該懷疑你的屬下？
當你大吼時，你的員工跳得有多高？
你在百分之百的時間都有百分之百的生產力嗎？
你是孤寂的嗎？
你能脫離「自動駕駛」模式嗎？
你的決定是根據科學還是藝術？
你怎麼看待你自己？
你會跟治療師說實話嗎？
你離開之後，人們會怎麼談論你？
Epilogue後記
