去年底，正當台灣熱熱鬧鬧地成立金融控股公司之際，全球規模最大的金融服務業花旗集團，在與旅行家產險合組金融控股公司滿三年時，卻打算讓旅行家保險獨立掛牌上市，當天，花旗銀行的股價還因此勁揚四％。
未來，台灣的金控公司也會有相同問題。成立金控公司的目的是為了交叉行銷，並以此降低成本，但旅行家與花旗給我們的啟示是，他們的合併不算失敗，但在交叉行銷上卻沒有成功。
金控的合併也可能是為了將兩邊結合起來，讓外界看不清楚兩方的財務狀況，把不賺錢的部分隱藏起來，但世界是公平的，股東不喜歡不透明的財報，還會要求分家，所謂「分久必合，合久必分 」。
金控公司都在談換股比例如何如何，到最後都會後悔，換股前每一家都會展現最好的一面給對方看，但過幾年後就會發現換股不公平，因為兩邊的管理階層都會有不同的心態，內部文化結構的整合才是大問題。
金融控股公司跨業經營到底有多少成功？以全世界的例子來看，成功機率不高，比較成功的例子如荷商 ING 集團也是經過十年的摸索。
荷商 ING 集團就是壽險與銀行結合的金控公司， 多年來他們才找到一個規則，也就是董事長由兩邊輪流作，今年的董事長由保險的人來當，副董事長是銀行，明年就掉換過來，如此，才不會發生銀行與保險相爭的局面。另外，他們找很多有專業背景的外部董事，而且經營階層都是專業團隊，沒有大股東代表，銀行與保險的大股東願意放手給經營團隊去做，這樣才會成功。
大家都太迷信金控了，其實，客戶才是決定產品的最重要因素，通常客戶跟銀行往來，並不一定就會買他們的壽險產品，反過來，若是壽險的客戶，選擇一家好壽險公司買他的壽險產品，但不一定對你經營的銀行有信心，兩者不能畫上等號。
兩百萬的壽險客戶，是不可能全部轉為銀行客戶，這不是選擇性太少的問題，而是每一個行業吸引客戶的主要原因是專業的服務，我們若要賣其他產品是不太容易的，在歐美都是如此，交叉行銷成功的例子太少了，強制地交叉行銷，反而會得到客戶反彈。
像我們在壽險公司業績不錯，但轉向賣基金，不一定做得很成功，因為對業務員來說，壽險是一個很複雜的東西，現在又要再去學習賣不同的產品，這是很不容易的。
過去，台灣的壽險業就有這樣的例子，幾年前，國內一家知名的外商壽險，在台灣創立投信，並且利用壽險的通路促銷基金，讓新基金一炮而紅，但基金績效畢竟有風險，遇到績效不好的時候，客戶全怪罪業務人員，進而遷怒這家公司的壽險產品，讓業務人員很難做。當然這家投信的基金後來就賣得不好，壽險業務員也從此不敢賣基金了。
為什麼會這樣？這很容易理解，因為壽險業跟銀行與證券業不同，賣的產品是要給客戶保障，客戶買保險就是不要虧本，有風險就賠給我，沒有風險的話，希望幾年後就可以還本，特別在華人世界成了根深柢固的期望，所以現在台灣壽險業大力推行的投資型商品，未來也會遇到這樣的問題，像中國大陸去年大家擠破頭買投資型保單，現在則排隊等退保。
金控成立之後，會產生新的壽險通路，如銀行，整個銀行的通路加起來會比郵局大，且銀行通路的成本似乎比較便宜，因為已經有既有櫃台，所以可以給便宜的價錢，因此消費者多少會找銀行通路來買壽險，相對的壽險從業人員的收入就會減少，所以就沒有以前那麼高的佣金，因為壽險通路的產品，如果較銀行櫃台貴的話，客戶就會選擇比較便宜的。
因此，許多人都開始擔心，未來壽險與銀行業的交叉行銷，未來銀行將取代單槍匹馬的業務員，對壽險從業人員帶來很大的衝擊，但假使我是台灣的壽險業務員的話，我卻一點都不擔心。
如果業務員因為金控就擔心、害怕，早在十幾、二十年前，就應該怕了，因為當時全台灣櫃台最多的郵局開始賣壽險，且郵局的業務量又比國泰人壽更大，但壽險業並沒有受到多大的影響。銀行賣壽險，影響最大的應該是郵局的壽險生意，對壽險業來說，郵局比銀行更難搞，因為管理郵局不是由財政部管理，跟壽險業管理完全不同，更難應付，但卻沒有擊敗壽險業，所以何必懼怕銀行。
銀行賣的壽險完全不能滿足客戶的要求，他們就跟郵局一樣，只能賣一些簡單的壽險產品， 像荷蘭最大的壽險公司 ING 就有跟郵局合作賣壽險，而投資型保單也是透過銀行通路去賣，壽險業務員人數也沒有因為金控而減少，因為有些壽險產品還是需要專業人士去賣。壽險產品最重要的意義，是為社會中階或基層的人設計的，但銀行賣的保險對這些中、基層人士是不夠的。
銀行櫃台賣保險，看起來很簡單，但其實不好賣，即使賣了，外表看起來好像賣很多保單出去，但對銀行的利潤也沒有增加多少，因為銀行不能提供壽險人員所能給的服務，只能提供簡單的壽險，因此利潤很少，就像「賣米不能賣到很多錢，但加工後的麻糬就可以賣比較多錢 」。
壽險人員最重要的是「服務 」，這是銀行搶不走的，銀行也不可能給客戶貼心的服務，銀行雇員不是壽險雇員，當客戶需要即時服務時，銀行櫃台是不可能給他的。
不容易去賣的東西才需要業務人員，假設我是業務人員的話，複雜到讓客戶不懂的產品更好，這樣我才有存在的價值，所以我一點都不擔心。在我看來，金控成立，對壽險人員不是挑戰，而是機會。
第一個機會是，銀行加入通路，可能會造成壽險業務員的佣金減少，因此，他們利用環境的改變來加強自己的專業知識，努力去服務客戶，如此一來，客戶不但全回來了，反而又增加更多的客戶。雖然單一交易的佣金減少，但整體收入卻增加了。
其次，因為金控的競爭，更加要求專業訓練，以前在壽險業兼職的人，不願意受壽險專業訓練的人將會減少了，對壽險從業人員就是好機會，沒有這些兼職的人來跟他競爭，對他們來說也許更好。
我看香港或歐美其他國家的銀行壽險，寄給現有存款、定存客戶的保險廣告，都是改改過去的包裝，保險意味不夠，他們賣的都是蹩腳、高利率的產品，但並不是客戶要的保險，個人壽險的風險管理，銀行畢竟不懂。
金控不一定是萬能丹，卻是重新洗牌的好機會，有些金控公司還在摸索如何走出來時，一些沒有成立金控的金融機構也沒有停下來，還是一直成長，即使其他金控成功了，我們再做也不遲。
壽險從業人員，也跟很多變動一樣，即使沒有金控，也會有其他變動來影響壽險從業人員的服務，最重要的是，要不斷地提升自己，隨著情況學習新的產品，來滿足客戶需求。
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