策略不適合由人腦來處理， 尤其是內部視角氾濫成災的時候。
很多公司在規畫策略時，都會向員工發送一封如下方那樣的備忘錄。為此你和同事會花好幾個月時間著手很多工作，運用複雜的工具，獲取大量資訊，使用可觀的資料。
備忘錄發出之後，再經過數月的工作，你通常會對市場現狀有了深刻的理解，並知道選擇怎麼做可以應對此種現狀。於是，執行長帶頭展開一系列討論，規畫出某項策略並得到董事會的認可。之後你開始做預算⋯⋯但結果卻收效甚微。
這通常不會引發嚴重問題。你很少會遇到像柯達、百視達或諾基亞公司那樣攸關生死存亡的絕境，這些著名案例引起廣泛關注，一定程度上是因為這種情況非常罕見。然而，即使某項策略如預期取得了所謂的「成功」，其帶來的效益往往也不明顯。
這種策略很少能讓企業往正確方向大幅改進，至少短期來看是如此。通常問題並非像是火箭在半空中脫離軌道，而是沒給登月發射器提供充足燃料。你花了那麼多時間和精力，但過去一年究竟取得多少成績？
目標是提案過關，獲得資源
內部視角形成一個名副其實的培養皿。一旦發出策略備忘錄，各種各樣的功能紊亂便會隨之而來，於是便有了我們都曾目睹過的這般場景。
在進行策略討論前的那個周六，執行長收到一份需要事先閱讀的檔案，裡面是一份150頁的冗長文件，外加很多附錄。這位執行長知道，即將開始的這場討論不會有太多實質性內容。相反地，整個過程不過是某位主管精心策畫的一場表演，目的是為讓自己的策略提案和資源申請獲得批准。
周一早晨，該場會議的專案報告人首先展望市場前景，並介紹當下的競爭格局。有人提出一個跟第5頁的內容有關的問題（我們認為，報告人在被打斷前完全有機會講到第5頁，而這時以策略人性面展開的戰爭便開始了）。報告的人可能的答覆是：「我們將會在第42頁談到這個問題。」—當然，他很清楚到會議結束時恐怕都講不到第42頁（如果真的有第42頁的話）。他也可能回答：「我們已經考慮過這個問題，有份完整的附錄專門闡述此事。」或者，「問得好！但我們暫時先不討論這個問題。」
我們應該都見過這種社交技巧吧？
通常來說，策略會議上的報告人根本不希望展開對話。反之，他們好像會盡可能迴避問題，會想辦法順利地講到最後一頁，然後希望這項計畫過關，讓資源申請獲得批准，甚至為下一次升職鋪路。
如果把策略陳述的過程稍微加快一點，下面就該討論市場占比的具體表現，或者對優勢和劣勢進行分析。這項計畫有多大可能會顯示其市場占比反而會偏低，或處於下滑之中呢？如以SWOT分析來看的話，會花多少篇幅來闡述劣勢？儘管我們知道，並非每一家公司都能在市場中獲勝，但這些分析看起來似乎都很有道理。如果一家公司獲得較高的市場占比，其他公司必然蒙受損失。報告人有多大可能得出這樣的結論：不值得對自己的業務展開進一步投資，公司應考慮重新將資源投向其他業務，削減規模甚至退出現有業務呢？在策略陳述中，從來沒有發生過此種情況，似乎所有人都是贏家，而且每次都是如此。
當然，執行長並非傀儡。他們早就見過這種把戲，很多執行長承認，他們自己也曾玩過這樣的把戲，在把自己的計畫提交給董事會之前，會淡化其中的風險因素。
即使那樣，報告人還是可透過內部視角操縱資料。舉例來說，對其業務部門進行陳述的報告人比在座所有人在知識方面都擁有明顯優勢。比如，以事後諸葛角度來看待過去的業績應該非常簡單──但實際上卻不能這樣。所以在策略會議裡展開討論時，通常都會出現一些歪曲事實的情況，但卻微妙得令人難以察覺。在定義市場占比時，報告人可以故意去掉其所在部門的業務表現疲軟地區或領域，還可把糟糕的業績表現歸咎於天氣、人員精簡、進軍新市場或當地政府監管政策變化等非常見因素。在對市場進行「總結」時，也可能遠離所有洞見──結果就是，人們相互討論的，只是「整個醫院所有病人的平均體溫」。
可怕的曲棍球桿效應
曲棍球桿效應隨處可見。甚至可以說，「商業計畫書」就是曲棍球桿效應的專業術語──商業計畫書通常都寫得很完美。我們都見過這樣的圖，圖中的營收和利潤在幾年後直線上升：「這都需要最初一、兩年的投資，還得忍受一些虧損，然後才能開始突飛猛進。這會是一項了不起的業務專案。如果我們今天能取得一些額外資源，如果公司能跟我們一起度過幾年艱苦歲月，我們就能製造出一枚突破天際的火箭。」
很多人的親身經歷都表明，這些設想很少能真正實現，但在申請極其重要的首年營運預算時，這的確是個好辦法。人們會闡述雄心勃勃的目標，宣稱他們需要大量資源，但內心卻很清楚，經過協商後他們需要的資源可以減半。正如一位執行長對我們所說的那樣：「在著手真正重要的事情（年度營運計畫）之前，策略決策流程都是走個過場。」
主管們都知道，事實上預測性的曲棍球桿效應往往會帶來更嚴重的後果。這種預測把清算日期向後推遲了。誰知道呢？也許計畫能完美實施；也許那位主管很走運，市場環境又很有利；也可能執行長以後會忘記當時的宏偉承諾，或者到時候又換了新的執行長；當年帶來曲棍球桿效應的主管可能也已經離職。無論如何，曲棍球桿效應都有助支撐當下論點，同時也是策略決策流程的關鍵所在第一要務就是獲得批准。
還有個原因迫使業務主管不得不利用曲棍球桿效應，因為其他人都這麼做！儘管知道這種預測「不切實際」，但如果不這麼做，就表示對自己的業務缺乏信心。展示曲棍球桿效應就像一種儀式，所有人都要參與。
有的高階主管找到破解這些花招的方法。例如當傑克．威爾許（Jack Welch）擔任通用電氣執行長時，宣布旗下所有業務都必須成為所在市場的第一名或第二名。但他發現，隨著時間推移，這些業務的負責人會重新定義自己的市場，透過這種方式來成為市場第一或第二。後來，他要求所有業務負責人給出一個市場定義，而他們在其中的占比不能超過10％，藉由這種方式，終於在這場分母遊戲中實現新的突破。
但在更普遍的情況下，策略的人性面會把策略討論變成某種形式的選美比賽，所有參與者都希望自己看上去很好，而他們呈現的資料也會經過精心篩選，從而給人留下良好印象。在麥肯錫的一次全球合作夥伴年會演講中，一位當時在拉斯維加斯經營某大型賭場的執行長說：「每當我來到賭場見到總經理時，無論真正的業績如何，他肯定都會告訴我一切順利。他總會發表令人印象深刻的演講，介紹其業務表現有多出色；如果虧損了，則會借機辯稱這都是為實現以後更好的發展。（歎氣）我真希望能有人走過來對我說（哪怕只有一次也行）：『先生，這裡的情況不太好，跟你說實話吧，我根本看不到出路在哪。我真的不知道情況為什麼會越來越糟，但我們正在努力，希望能扭轉頹勢。』」
本文摘自今周刊出版社《曲棍球桿效應》
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