慈善團體運用新商業策略謀生

慈善事業開始運用商業技術

面對全球社會問題持續惡化，非營利組織採取的因應作法也與過去大不相同。在開發中國家與美國部分地區，政府在對抗貧窮、疾病與文盲的問題上表現不佳。傳統慈善與社會服務機構，往往只能救一時之需，不能提供長久的解決辦法。現在，所謂社會企業家（social entrepreneur）的新型慈善人士已經出現，他們要以一種新的作法濟世救人。

社會企業家與傳統慈善人士的基本差異，就在於他們除仰仗捐助以外，還會自行賺取經費，運用商業技術達到社會目標。肯尼—蓋爾說，「傳統作法達不到我們希望達到的進展，我們因此嘗試大不相同的新作法。」
 

社會企業家的構想已經存在幾十年，但直到過去兩年才蔚為風潮。或以營利，或以非營利為目的，成千上萬人士運用新商業模式創辦新企業。在全球金融危機肆虐下，善款的捐輸大幅緊縮，迫使社會導向的組織不得不自力更生。雷曼兄弟公司（Lehman Brothers）曾是非營利組織與社會企業家的大後盾，現在這一切已成過去，就是一例。今天，只有最有效率的組織才能生存、茁壯。
 

超級激進的新一代慈善家與社會投資人的鼎助，也是社會企業運動崛起的部分原因。這類慈善家與社會投資人，包括微軟共同創辦人比爾．蓋茲，與前eBay主管皮葉．歐米戴與傑夫瑞．史考，他們願意投資、捐助，但也要成果。蓋茲在接受美國《商業周刊》訪問時說：「非營利組織正運用我們一般所謂商業策略，以期較佳的成果。而商界也開始運用我所謂的創意資本主義策略，提升他們造成的正面社會衝擊。兩者結合，威力可觀。」他認為，促成社會進步最有效的辦法，就是非營利組織、商界、政府與慈善人士的攜手合作。

新慈善家願捐助也要成果

僅憑一腔熱血，未必能成事。許多社會企業管理不善，資金不足，或者過度仰賴捐助；這類企業既難成長，也無望持久。以印度為例，以解決社會問題為宗旨的組織約有一百二十萬個，其中許多因為規模太小，不可能有效。就一種意義而言，社會企業現象彷彿一種萌芽中的新產業。就像汽車或電腦業在草創之初，業者嘗試各種作法、看哪一種最有效一樣。社會企業運動要想造成重大衝擊，必須像二○年代的底特律、或十年前的矽谷一樣，擁有蓬勃生氣與幹勁。它必須擁有自由流動的資金，企業家必須願意冒險，必須有遠見，必須建立透明度，使人一望而知哪一種模式有效、哪一種無效。

在這樣一種不成熟的領域，想界定模式是否成功很難，因為沒有人提得出量化數據，說明社會企業造成的衝擊。有些組織說，它們已取得可觀成果。開微額貸款風氣之先的Grameen銀行說，在它的協助下，它的七百五十萬客戶已有六五％脫離「赤貧」。問題是，Grameen所在地的孟加拉，儘管遍布微額貸款組織，卻仍是世上最窮的國家。
 

同時，哪些商業模式最管用也充滿爭議。Grameen創辦人、諾貝爾和平獎得主穆哈麥．俞努斯（Muhammad Yunus）說，社會事業不應發窮人財。但許多自稱社會企業家的人士，為的似乎正是賺錢。墨西哥的Compartamos銀行，以微額貸款經營成本昂貴為由，向貸款人收取高達百分百的年息，就是一例。俞努斯嚴斥這種行徑：「收這麼高的利，你做的不再是微額貸款，你是在放高利貸。」
 

也有人認為，想解決窮人需求的問題，獲利的動機非常重要。密西根大學羅斯商學院教授、《金字塔底層的財富：透過獲利根除貧窮》（The Fortune at the Bottom of the Py-ramid: Eradicating Poverty Through Profits）一書作者普拉哈拉（C.K. Prahalad）認為，應該將窮人視為消費者，而不是接受施捨的對象。他說，「只要企業作法正確，是不是社會企業並不重要。」
 

將商業手段運用於經濟發展

海德拉巴（Hyderabad）社會企業家維拉．阿庫拉希望兩者兼顧。他長年在紐約，九○年代在取得芝加哥大學經濟學博士後返回印度，在麥金錫（McKinsey & Co.）擔任顧問。一開始，他為一個政府經營的微貸款組織工作，但有一次遇到一位告貸的窮婦人，卻因為無法在她的村裡作業，而不得不拒絕她。他憶起這段往事說，「那婦人說，『難道我不夠格脫離貧窮嗎？』我於是下定決心，要採用一種有效的模式，不再拒絕任何人。」
 

今天，阿庫拉是ＳＫＳ微貸款公司執行長，ＳＫＳ有九千五百名員工，與三百三十萬遍布印度各地的客戶，而且新客戶以每月三十萬人的速度不斷增加。ＳＫＳ收取二六％年息（在許多觀察家眼中，這個標準很合理），今年上半年（九月截止）營業額四千八百萬美元，成長一五三％，淨利六百一十六萬美元。

隨阿庫拉走訪印度鄉村，就能知道他如何將商業手段積極運用於經濟發展。在一個居民三千五百人的村落，三十幾名穿著鮮豔莎麗服（印度女人裹身服）的婦女圍成一圈，坐在學校操場一株大樹樹蔭下。一名ＳＫＳ業務員開始以麥當勞員工的效率（事實上，阿庫拉在創辦ＳＫＳ時，效法的正是麥當勞模式），清點人數，收取每周的利錢，發放新貸款。整個過程僅二十五分鐘。

之後，這些婦人忙著趕回她們的商店與農場，用ＳＫＳ貸來的錢買商品、買雞、買水牛。一位名叫莎洛佳瑪（Sarojamma）的婦人，手裡捧著一大疊鈔票，準備為她開的一家小雜貨店買米、扁豆以及其他一些食品。她說，她先生會在今後幾天用手機聯絡附近城市的供應商，談個好價錢，然後搭公車與計程車，將這些商品帶到城裡轉手。

對有意進軍印度龐大鄉村市場的公司而言，這些村民代表一種新商機。阿庫拉以業務員與客戶網路為通路，為諾基亞（Nokia）這類商業夥伴推銷行動電話、保險、食品等各種產品與服務。
 

Grameen銀行的俞努斯雖不主張發窮人財，但也認為他的微貸款網路是各式經濟活動的策略跳板。Grameen銀行的母公司、Grameen家族企業，正與大型跨國公司合資，開發新市場，改善窮人的健康與生活。專賣廉價包裝食品的Grameen Danone就是第一家這樣的合資企業。
 

但社會目標與商業現實衝突的現象已經顯現。Grameen Danone食品總經理瓦希登．納比說，迫於經濟考量，他不得不賣較大的包裝產品，以較有錢的人為對象，對較窮的人反而無力照顧。他說，「要使這個合資項目成功，我們必須增加獲利。這是社會商務，但商務就是商務。」

在新興的社會企業，這種衝突更為嚴重。比利時的巴特．韋金斯在十年前創辦Apopo時，純以利他為宗旨。Apopo訓練非洲大老鼠，讓牠們在過去的戰場上嗅出地雷。Apopo做得還算成功，在莫三比克進行除雷，還取得合約，將作業擴及非洲大湖區。但韋金斯一直得不到較可靠的財源。Apopo執行長克里斯多佛．考克斯說：「我們生活在不確定中，主要捐助人一旦不肯出錢，我們就完了。」

有效增加獲利才能施惠窮人

韋金斯與考克斯於是決定，以企業手法經營Apopo，讓Apopo自力更生。他們在今年聘請專精社會企業的顧問集團Virtue Ventures，協助訂定一項業務計畫，還從牛津大學請了四位企管碩士班學生，前往Apopo設在坦尚尼亞的總公司，進行營利潛能評估。結果他們發現，Apopo的非洲老鼠可以嗅出肺結核，而且運作成本比傳統實驗室測試低廉得多。韋金斯說，現在看來，Apopo可以在非營利的基礎上繼續除雷，而靠疾病偵測作業賺錢貼補。

Apopo面對的這許多挑戰說明一點：社會企業可以成長茁壯，可以取得社會與經濟條件的平衡，但需要很多時間與努力。埃及Sekem集團也是一個例子。Sekem是一家家族企業，業務遍及有機農產品、服裝製造、草藥、食品加工與經銷。公司創辦人伊伯萊．阿布雷希原在奧地利經營藥劑研究設施，一九七七年回到祖國埃及，在開羅東北五十公里的沙漠建立Sekem。他所以選在沙漠建立基地，為的就是遠離都市影響，建立自成一格的社區。他的目標是將埃及轉型為有機農業大國，發動藝術與教育復興，提升埃及文化。

如今，Sekem的設施已從原本一間小土屋，擴為二十棟辦公、農務與工廠廠房。它擁有兩千五百名員工、五百英畝農地。它的營業額去年達四千萬美元，在將大筆營運獲利用於員工眷屬教育與醫療開支之後，淨利仍有三百萬美元。

資金需求依舊是最大議題

對阿布雷希而言，Sekem對埃及農業的衝擊比賺多少錢更重要。如果作法正確，有機農耕作法需用的水少得多，而且農人不必花錢購買昂貴、又容易造成汙染的農藥。當Sekem開始營運時，埃及沒有有機農耕，今天的埃及已有幾家大型有機農場，Sekem已建立一個擁有八百有機農的網路，產品外銷歐洲大型雜貨連鎖業者。公司旗下非營利的Sekem開發基金會經營一所學校、一個醫療中心。但阿布雷希並不滿意。他說，「我們達成的是一個典範模式，現在的任務是改變整個國家。」
 

Sekem雖然證明社會企業確實可以成長，但社會企業現象若想壯大，還有許多經濟與社會障礙有待克服。錢是一個重大議題。慈善人士與投資人儘管也在社會企業上投注億萬美元，但相較於去年三百五十億美元的全球創投投資，仍是小巫見大巫。

為吸引更多資金，同時也為與同業競爭，社會企業開始改善成果品質。以Acumen基金會為首的一個團體已著手蒐集資訊，建立一個規模大、取用簡便的資料庫，供捐助人與投資人監控企業成果。

但就嚴格的財務立場而言，大多數社會企業仍然不是好投資。以Freeplay能源公司為例。Freeplay是一家為開發中國家居民提供手搖發電收音機與電燈的社會企業。公司三年前在英國公開上市，之後由於業績不佳，股價重挫，直到今年才又轉為私營。Freeplay共同創辦人羅利．史提說，「想在資本主義系統遂行一項社會使命，很難。」

印度Satyam電腦服務公司董事長拉馬林格．拉祖，決心與政府合夥，改善印度慘不忍睹的醫療系統。他的構想是，若能將Satyam的科技及商務專業與政府資源結合，就能將有創意的醫療計畫迅速擴展。拉祖三年前在印度創辦緊急事故管理研究所（ＥＭＲＩ），提供免費救護車服務，這項服務現已擴及三個省，由政府負擔九五％營運費用。他表示：「我敢說這會是今後全世界採用的模式。」

或許拉祖說得對。但他的救護車服務已遭競爭對手猛轟。孟買「撥一二九八叫救護車」公司共同創辦人史薇塔．曼佳（Sweta Mangal）說，ＥＭＲＩ過度仰賴政府，但政府並不可靠。她也認為新興國家的政府無力為每個人提供免費救護車服務。她的公司向取用服務的有錢人收費，用這些錢補助為窮人提供的免費服務。

社會企業仍將一片擾攘，在企業人士找出真正有效的作業模式以前，不確定與徒勞無功仍將充斥在這個世界。這項運動正不斷成長，行動計畫也越來越具規模。但從慈善團的肯尼—蓋爾，到Satyam的拉祖，大家都知道他們還有漫漫長路要走。