在Google利用各種員工福利大挖微軟牆腳的情況下，如何重振微軟士氣的重責大任，落在一位令人跌破眼鏡的「黑馬」身上。
經驗完全不相干的管理者
巴爾莫知道，他需要一位新的人力資源主管，重振員工士氣。為解決這個問題，他沒有從內部擢升專業人士，也沒有外聘長才。他找上的，是資深生產部門經理麗莎．布魯梅（Lisa Brummel）。
巴爾莫此舉令許多人跌破眼鏡，其中最驚訝的人非布魯梅莫屬。布魯梅現年四十七歲，原本與人力資源的關係根本風馬牛不相及。她不喜商業書籍，每天搭公車上班，而她短褲與跑鞋的衣著，更與人力資源部門主管慣有的刻板風範格格不入。
巴爾莫在前年四月找上布魯梅，與她談了兩個小時。當時布魯梅表示自己完全不懂人力資源，而且深愛現職，「恕難照辦」。但巴爾莫豈肯就此罷休。他說，正因為她與人力資源從無瓜葛，才能為微軟人力資源工作帶來一番新氣象。此外，布魯梅極有人緣，人際關係技巧嫻熟，也是巴爾莫相上她的原因。
布魯梅頗為掙扎。她的專業領域在於研發軟體，取得顧客回饋，推動產品上市，然後進行修正，人力資源對她完全外行。但她熱愛微軟，也知道公司面對的內部挑戰。翌日上午，布魯梅軟了下來，向巴爾莫表示願意從命。
之後兩年，布魯梅大舉廢除微軟的許多人力資源成規。在她領導下，人力資源少了警局衙門般的形象，平添濃郁的管家色彩。她使年終考績更公平，她實施若干新福利（包括緊急狀況時，醫生親至員工住處的醫療服務），還使廣為微軟員工視為「影子政治局」的人力資源部門更加透明化，更具親和力。
像許多暴動事件一樣，微軟的這場「暴動」也出於一種政治誤判。三年前，微軟員工來到公司上班時，發現過去一直擺在員工更衣櫥旁的毛巾不見了。對須冒著西雅圖毛毛細雨往返園區的員工而言，這些毛巾儘管破舊，卻已形同他們資產的一部分。現在，就因想省下「百萬分之一單位盈餘」，那些搞人事的把它們廢了。
一條毛巾造成的革命
安妮．安斯敏格（Anne Ensminger）是當時的人力資源經理，她認為這些毛巾的「失蹤」「根本算不得一回事」。但群情激憤的員工卻湧上部落格與留言板，大舉抗議。人力資源部門認為，基層員工此舉荒唐透頂；安斯敏格說，「就好像我們扣了他們九成底薪一樣」。但這次抗議事件怒潮洶湧，震撼了微軟高層。
管理層知道員工士氣低迷。畢竟，許多員工的股票選擇權已經泡湯。而Google卻以提供員工免費餐食與各種福利，而廣獲媒體佳評。只是，單就微軟為員工提供免費醫療服務，就足以超越Google那些小恩小惠，但員工為什麼還是不滿？跳槽與異動率為什麼仍步步升高？巴爾莫知道他必須有大動作才能解決問題。
巴爾莫需要的，是一位能夠標新立異的快槍手。他看中布魯梅。布魯梅自幼喜歡標新立異，念小學時，就刻意為自己的紫色跑鞋配上黃色鞋帶。在取得耶魯大學社會學學位後，她曾考慮要進惠普等其他公司；之所以相中微軟，是因為她在微軟接受面試時，發現一位長髮的程式師赤著腳在辦公室走來走去。回顧當年，布魯梅說，「我當時知道，在這裡工作，我可以做我自己。」
在成為人力資源主管後，她立即接受微軟視訊部落格的訪問，承認她看迷你微軟部落格（由微軟內部一位頗具影響力的匿名人士撰寫，對微軟的批判極度嚴苛）。這使她立即博得基層員工好評，因為他們都是這個部落格的忠實信徒。
在出掌人力資源之初，布魯梅頗有無從著手之感。她說，在一開始，她每天大約只接獲兩件員工發來的電郵，「與員工的溝通付之闕如」。當時內部調查呈現的，是一派快樂員工景象，但布魯梅不相信這些粉飾。
她放棄人力資源部門設定標準、通令員工一體遵行的作法，開始從雷蒙德到班加洛（Bangalore），到倫敦，遍訪微軟版圖，與員工集會，傾聽員工心聲。她推出一個內部部落格，讓員工對話，並在內部網路建立網頁，鼓勵員工就人力資源的缺失提出建議。她舉行中心團體討論會，並透過一九八九年進入微軟以來結交的各類人等，布建自己的「民情訪察」網路。
布魯梅一再聽到的一句牢騷是：人力資源是個黑箱。她必須打開這個黑箱，讓員工得伸己見。員工痛恨考績制度所採的「強迫分配法」（每個單位只能有少數員工獲得高等級，大多數員工獲得一般考績，餘下少數為不及格）。他們希望薪酬的評定更清明，晉升指標更明確，希望有更好的管理人。
公司在員工舒適條件上表現的斤斤計較，也令微軟人不敢恭維。咖啡品質「奇爛」就是例證。
最令微軟員工感佩的，是布魯梅改造考績評鑑系統。這個系統讓員工深惡痛絕，原因是公司需要同事同舟共濟，它卻使同事彼此對立，它不公平、使主管難以坦誠評鑑。
革新大老闆發明的制度
在這個問題上，布魯梅遭遇一項政治挑戰。巴爾莫是「強迫分配法」的教父，認為這是微軟「搶占山頭」企業文化的致勝關鍵。當布魯梅決定廢止這種分配法時，輪到巴爾莫大喊「恕難照辦」了。兩人於是展開一場拔河大戰。
微軟一直有兩套評鑑系統：一項是年終考績，另一項以長期潛力為標的。這兩套系統都採用「強迫分配法」。為使巴爾莫點頭，布魯梅創建了一套新系統，新系統保有強迫分配法的積極面（使明星員工得以加薪的等級與機會），同時取消了它的消極面。
強迫分配法不再適用於年終考績，加薪與紅利將以評鑑等級為準；主管可以不受限制，自行決定給予部屬的等級。此後，主管們不必再有「我真的很想給你四等，但迫於強迫分配法，我只能給你三等」之嘆。
其次，長期潛力評鑑結果決定酬勞股獎勵多寡。一位優秀的經理若派在一個業績不佳的部門工作，可能在第一項評鑑中等級較低，但若能使部門反虧為盈，他（她）能因此獲得股票酬庸。迷你微軟說，「我們仍然有一個獎勵個人表現、不重團隊的怪系統，但現在，當你竭盡全力為部屬爭取時，面對的已經不再是過去那種慘烈的短兵肉搏。」
布魯梅重新供應員工毛巾，輕鬆贏得一次公關勝利；但她知道還需要為員工做得更多。她的一項標竿性創舉是機動醫療（Mobil Medicine）：在發生緊急狀況時，由公司遣派醫生到員工住家服務。
一次，不動產與設施部門協理蘇珊．韋格納在即將展開商務旅行前，她稚幼的寶寶生病發燒。不到兩小時，一位醫生趕到她家進行診斷。韋格納說，「如果我在急診室守候整夜，根本不可能如期出行。」布魯梅估計，機動醫療今年能為公司節省一百萬美元。
Google有 微軟都有
有時，布魯梅的作法，似乎給人一種仿效對手Google的印象。Google為員工提供混合燃料汽車購車折扣優惠，微軟於是也有了這種優惠。Google的員工餐廳提供本地生產的食物，微軟員工現在也能享用他們喜歡的餐廳提供的餐食（或在這些餐廳設在微軟員工餐廳的專區用餐，或點餐送到他們辦公桌上）。Google提供免費巴士上下班服務，微軟也即將推出這種服務（巴士上還提供免費Wi-Fi）。
布魯梅還在咖啡上下工夫；今天，雷蒙德園區各角落設了四百五十八部新型星巴克咖啡機，有些員工暱稱這是「布魯梅牌」咖啡。
今年五月，布魯梅推出myMicrosoft 2.0。根據來自員工的回饋，她做了若干改變。例如，她廢了幾乎沒人使用的送雜貨到員工辦公桌邊的服務；她提出新辦法，使經理為他們的領導績效負責。
其次，長期潛力評鑑結果決定酬勞股獎勵多寡。一位優秀的經理若派在一個業績不佳的部門工作，可能在第一項評鑑中等級較低，但若能使部門反虧為盈，他（她）能因此獲得股票酬庸。迷你微軟說，「我們仍然有一個獎勵個人表現、不重團隊的怪系統，但現在，當你竭盡全力為部屬爭取時，面對的已經不再是過去那種慘烈的短兵肉搏。」
布魯梅重新供應員工毛巾，輕鬆贏得一次公關勝利；但她知道還需要為員工做得更多。她的一項標竿性創舉是機動醫療（Mobil Medicine）：在發生緊急狀況時，由公司遣派醫生到員工住家服務。
一次，不動產與設施部門協理蘇珊．韋格納在即將展開商務旅行前，她稚幼的寶寶生病發燒。不到兩小時，一位醫生趕到她家進行診斷。韋格納說，「如果我在急診室守候整夜，根本不可能如期出行。」布魯梅估計，機動醫療今年能為公司節省一百萬美元。
Google有 微軟都有
有時，布魯梅的作法，似乎給人一種仿效對手Google的印象。Google為員工提供混合燃料汽車購車折扣優惠，微軟於是也有了這種優惠。Google的員工餐廳提供本地生產的食物，微軟員工現在也能享用他們喜歡的餐廳提供的餐食（或在這些餐廳設在微軟員工餐廳的專區用餐，或點餐送到他們辦公桌上）。Google提供免費巴士上下班服務，微軟也即將推出這種服務（巴士上還提供免費Wi-Fi）。
布魯梅還在咖啡上下工夫；今天，雷蒙德園區各角落設了四百五十八部新型星巴克咖啡機，有些員工暱稱這是「布魯梅牌」咖啡。
今年五月，布魯梅推出myMicrosoft 2.0。根據來自員工的回饋，她做了若干改變。例如，她廢了幾乎沒人使用的送雜貨到員工辦公桌邊的服務；她提出新辦法，使經理為他們的領導績效負責。
她希望根據個別員工的工作形態與人生階段，量身打造人力資源內容，運用客製化福利與薪酬辦法，以區隔Ｙ世代與他們那些年長的嬰兒潮時代同事的需求。她考慮設立衛星辦事處，使通勤人士不必將時間浪擲在往返旅途上。她也是遠距工作的鼓吹人。布魯梅說，「每天六時三十分以前，我一定回到家用晚餐。辦公室只供開會而用。」
布魯梅要在招募新血的工作上做得更好。在她推動下，過去顏色灰暗、單調的微軟招募中心，已經面貌一新，裝備了XBOX與各式小食，令人彷彿置身嘻哈酒店大廳。
那麼，就目前而言，她的成績如何？員工離職率已經從兩年前的一○％降為八．三％。新實施的考績評鑑系統迄未造成等級膨脹現象。員工給予布魯梅搖滾樂明星般的高度評價，對工作的態度也更加熱情、開朗。她為了推銷構想而推出的內部微軟部落格，很快成為一處辯論場。有些員工說，微軟應該在內部招聘的工作上做得更好。
只是，面對仍然低迷的微軟股價，布魯梅也只能徒呼負負了。
布魯梅要在招募新血的工作上做得更好。在她推動下，過去顏色灰暗、單調的微軟招募中心，已經面貌一新，裝備了XBOX與各式小食，令人彷彿置身嘻哈酒店大廳。
那麼，就目前而言，她的成績如何？員工離職率已經從兩年前的一○％降為八．三％。新實施的考績評鑑系統迄未造成等級膨脹現象。員工給予布魯梅搖滾樂明星般的高度評價，對工作的態度也更加熱情、開朗。她為了推銷構想而推出的內部微軟部落格，很快成為一處辯論場。有些員工說，微軟應該在內部招聘的工作上做得更好。
只是，面對仍然低迷的微軟股價，布魯梅也只能徒呼負負了。
