從商場躍身政壇的名人大有人在，但真正敢用企業思維治理政務、勇於讓革新使命凌駕選票的，華爾街億萬富豪、現任紐約市長彭博可能是第一人。
本身為企管碩士的喬治．布希入主白宮以後，又有人大談所謂執行長總統，認為這樣的總統應該更能表現商界主管果決而負責的風範。但經過四年伊拉克戰爭與卡崔娜風災慘劇，沒有人再去談什麼執行長總統，反倒是紐約市長麥克．彭博（Michael R. Bloomberg）開始成為矚目焦點。
這位率直、現年六十五歲的巨富，或許能憑藉他的管理與政治技巧，加上甘冒風險的意願，創建公職服務新模式；如果競選總統，他或許還能成為全美表率也未可知。
彭博早先服務於華爾街，之後以二十年心血營造他的金融資訊與媒體帝國。現在，他運用這些年來汲取的教訓，配合科技、行銷、資料分析、以及惟成果是問的管理作法，管理人口數八百萬的紐約市。
他視紐約市為一家公司，市民為顧客，視紐約清潔工、警員、職工、與局處主管為公司員工，而他是公司執行長。彭博不在乎別人稱他是「技術官僚」，他說，「我聽見有人語帶輕蔑，好像權責分明、講究成果有什麼錯誤一樣。但聘我為市長，為的是什麼？」
雖說自擔任紐約市長以來，也遭遇不少挫敗，但彭博實事求是的施政風格，終於贏得以難纏出名的紐約市民共鳴，支持率高達七成。
行銷 把紐約當成一種品牌
當彭博五年前宣誓就任時，紐約市面對近六十億美元的赤字，正苦苦掙扎於恐怖攻擊的心理與財務衝擊中。為解決問題，彭博做了十幾年來、沒有一位市長敢做的事：提高財產稅。他的幾位助理曾力勸他不要加稅，因為此舉無異政治自殺。彭博的支持率果然在上任第一年跌到三一％，但他不為所動。
處於這種預算赤字，大多數政界人士一心盤算的只是財務解決之道。但彭博認為，裁減服務會向商界與外界釋放錯誤訊息，而他看到的，是一項行銷機會，他要保護紐約市的「品牌」。他認為，低犯罪率、良好的公共運輸系統，以及乾淨的街道，都是推銷紐約市不可或缺的要件。
他開始加強負責紐約市推廣作業的紐約市公司（NYC & Co.），將行銷預算增加三倍，達二二○○萬美元。此外，他又聘請曾為可口可樂、迪士尼等公司操刀行銷品牌的廣告名人喬治．佛提達（George Fertitta），入主紐約市公司執行長。
彭博為紐約市公司訂下目標：到二○一五年，每年要吸引五千萬名遊客。他知道外國遊客的開銷為美國遊客的三倍，於是下令佛提達在全球各地增設推廣辦事處。今天，紐約市公司在十四個大城皆設有據點，未來數月，新辦事處也將在首爾、東京、與上海等地開張。
根據紐約市發布的數字，民營四年來增加了十五萬個企業就業機會，經濟成長腳步加速，也帶動了建築熱。去年，紐約市吸引四四○○萬名觀光客，較五年前增加了近千萬人。
由於房價平均漲幅高達五五％，業主對一八．五％的財產稅漲幅也就無甚怨言。隨著市財政收支由虧轉盈，彭博計畫減稅十三億美元，不僅房屋業主，企業與購物人也均將受惠。
客服 二十四小時市民熱線
身為紐約市「執行長」的彭博，為服務顧客不遺餘力：他設立二十四小時服務熱線，蒐集資料以供新產品研發，還派遣主管直接汲取市民回饋。他說，「好的公司會傾聽顧客心聲，這是守則第一條。接下來要設法滿足他們的需求，這是第二條。但不要讓他們直接影響公司內部決策。」
在就任一個月後，彭博提出三一一客服專線計畫，讓紐約市民無論面對任何問題，都可以向市府提報，要求處理。紐約市三一一熱線自○三年三月展開作業，已經接獲四九○○萬通電話，由於資料處理作法得當，市府採取因應措施、解決問題的效率極為驚人。
公關 讓市府流程透明化
某日上午，在與高級主管集會時，彭博發現市政廳會議室的幾扇大門都是木製的。彭博感到相當驚訝，因為他原以為自己已經完成市政廳「透明化」，所有會議室都用玻璃窗，讓過往行人一覽無遺。他與幾位幕僚的辦公桌，也群集在一個不設隔間的房間內，以利溝通。那個周末，會議室便換上了玻璃門。
彭博要市政府與所屬各機構更加開放。他每年會在同一天親自發表三場預算說明會，一場在市議會，一場向其他民選官員，另一場向新聞界發表。
客服 二十四小時市民熱線
身為紐約市「執行長」的彭博，為服務顧客不遺餘力：他設立二十四小時服務熱線，蒐集資料以供新產品研發，還派遣主管直接汲取市民回饋。他說，「好的公司會傾聽顧客心聲，這是守則第一條。接下來要設法滿足他們的需求，這是第二條。但不要讓他們直接影響公司內部決策。」
在就任一個月後，彭博提出三一一客服專線計畫，讓紐約市民無論面對任何問題，都可以向市府提報，要求處理。紐約市三一一熱線自○三年三月展開作業，已經接獲四九○○萬通電話，由於資料處理作法得當，市府採取因應措施、解決問題的效率極為驚人。
公關 讓市府流程透明化
某日上午，在與高級主管集會時，彭博發現市政廳會議室的幾扇大門都是木製的。彭博感到相當驚訝，因為他原以為自己已經完成市政廳「透明化」，所有會議室都用玻璃窗，讓過往行人一覽無遺。他與幾位幕僚的辦公桌，也群集在一個不設隔間的房間內，以利溝通。那個周末，會議室便換上了玻璃門。
彭博要市政府與所屬各機構更加開放。他每年會在同一天親自發表三場預算說明會，一場在市議會，一場向其他民選官員，另一場向新聞界發表。
他在會中運用簡明易解的圖表，就像公司執行長用Power Point向分析師做說明一樣。這種作法，不僅使他更能推動與市議會的預算談判，也改善了市府與市民團體間的關係。
此外，紐約市民較過去更能了解他們的市府。半年一次的市長管理報告，過去每期厚達千餘頁，分訂三巨冊。今天，這份報告只有一八六頁，可以線上瀏覽，而且內容較過去更加豐富，包括社區資訊，以及讓紐約客比較今昔五年的走勢預估。紐約市的各項計畫與預算，現也全面公諸於市府網站。
革新 挖角商界人才任幕僚
大多數政治人物仰仗資助進行選戰，因此一旦贏得公職，第一件要務就是以高位作為酬庸。但彭博自己出資競選，沒有這種負擔。他從商界物色重要幕僚人選：他聘請私募基金公司前夥伴丹尼爾．杜多洛夫（Daniel Doctoroff）出任紐約市經濟開發局局長，還從自己的企業調來凱瑟琳．奧立佛（Katherine Oliver）等四位主管。
奧立佛的新職是紐約市影劇與廣播局局長。原本為彭博全球電台與電視業務負責人的奧立佛，接獲的新任務很簡單：建立一個客服組織。
她在履新之後，才發現紐約市影劇廣播業務竟如此落後，整個局裡只有一部電腦，大多數職員仍用電氣打字機打字。就任不到一個月，她的二十二名員工都有了新型戴爾（Dell）平面電腦。製片申請的批准作業，也從每周二百件增加為每天二百件。她在網站上推出照片圖書館，讓製片人可以透過桌上電腦，輕鬆尋找拍攝場景。
彭博在他九七年的自傳中寫道，「執行長的一項重要職責，就是作為最後的冒險人與決策者。」自擔任紐約市長以來，他數度以幾乎不計政治後果的方式進行冒險，結果有勝（他在酒吧與餐廳的戒菸令，正被其他城市效法）有敗（申辦二○一二年奧運，敗於倫敦）。
不久前，在回想他的一些敗績時，彭博說，「在企業管理上，你應該獎勵敢於冒險的員工。即使結果失敗，你仍應提升他們，因為他們願意嘗試新事物。如果有人度假回來，對我說，他們滑了一整天雪，卻一跤也沒有摔，我會要他們換另一座山滑雪。」
彭博第二任市長任期還有兩年半才結束，因此現在討論傳承問題未免過早。但這位白手起家的億萬富豪，無疑將對今後幾代政治人物構成影響。華盛頓市市長安德連．范提（Adrian Fenty）效法他，改採新聞室風格的辦公室，就是一例。
彭博在市長任內學了些什麼？他說，「真正的世界，無論在商界或在政界，沒有一舉功成這回事。你得一點一滴前進，才會成功。有人遇上障礙就停滯不前。我的答案是，『不進又能去哪裡？不如進了再說。』」
（By Tom Lowry）
此外，紐約市民較過去更能了解他們的市府。半年一次的市長管理報告，過去每期厚達千餘頁，分訂三巨冊。今天，這份報告只有一八六頁，可以線上瀏覽，而且內容較過去更加豐富，包括社區資訊，以及讓紐約客比較今昔五年的走勢預估。紐約市的各項計畫與預算，現也全面公諸於市府網站。
革新 挖角商界人才任幕僚
大多數政治人物仰仗資助進行選戰，因此一旦贏得公職，第一件要務就是以高位作為酬庸。但彭博自己出資競選，沒有這種負擔。他從商界物色重要幕僚人選：他聘請私募基金公司前夥伴丹尼爾．杜多洛夫（Daniel Doctoroff）出任紐約市經濟開發局局長，還從自己的企業調來凱瑟琳．奧立佛（Katherine Oliver）等四位主管。
奧立佛的新職是紐約市影劇與廣播局局長。原本為彭博全球電台與電視業務負責人的奧立佛，接獲的新任務很簡單：建立一個客服組織。
她在履新之後，才發現紐約市影劇廣播業務竟如此落後，整個局裡只有一部電腦，大多數職員仍用電氣打字機打字。就任不到一個月，她的二十二名員工都有了新型戴爾（Dell）平面電腦。製片申請的批准作業，也從每周二百件增加為每天二百件。她在網站上推出照片圖書館，讓製片人可以透過桌上電腦，輕鬆尋找拍攝場景。
彭博在他九七年的自傳中寫道，「執行長的一項重要職責，就是作為最後的冒險人與決策者。」自擔任紐約市長以來，他數度以幾乎不計政治後果的方式進行冒險，結果有勝（他在酒吧與餐廳的戒菸令，正被其他城市效法）有敗（申辦二○一二年奧運，敗於倫敦）。
不久前，在回想他的一些敗績時，彭博說，「在企業管理上，你應該獎勵敢於冒險的員工。即使結果失敗，你仍應提升他們，因為他們願意嘗試新事物。如果有人度假回來，對我說，他們滑了一整天雪，卻一跤也沒有摔，我會要他們換另一座山滑雪。」
彭博第二任市長任期還有兩年半才結束，因此現在討論傳承問題未免過早。但這位白手起家的億萬富豪，無疑將對今後幾代政治人物構成影響。華盛頓市市長安德連．范提（Adrian Fenty）效法他，改採新聞室風格的辦公室，就是一例。
彭博在市長任內學了些什麼？他說，「真正的世界，無論在商界或在政界，沒有一舉功成這回事。你得一點一滴前進，才會成功。有人遇上障礙就停滯不前。我的答案是，『不進又能去哪裡？不如進了再說。』」
（By Tom Lowry）
