當正值盛年、功業彪炳的執行長，突然被徵召入閣，家樂氏大受衝擊之餘，立刻啟動接班大計——由內部舉賢，並以兩年的時間，訓練出更成熟的企業領導人。
當白宮在二○○四年秋天找上家樂氏的前任執行長古特瑞茲（Carlos M. Guiterraz）擔任商務部長的時候，可能沒人比家樂氏公司的董事們更感到意外。當時五十一歲的古特瑞茲剛剛花了六年時間讓公司轉虧為盈，大家都以為他還會繼續帶領這家公司至少十五年左右。所以布希政府打來的這通電話對家樂氏所造成的衝擊，就好比其商標人物老虎東尼（Tony the Tiger）為了維護動物權益而罷工一樣。「這個消息讓公司進入非常時期。」董事狄倫（John T. Dillon）回憶道。
幸運的是，家樂氏的董事會早有一個計畫，或者說是兩個計畫：一個能夠短期應急，另一個則是將眼光放遠。首先董事會推舉董事之一的詹寧斯（James M. Jenness）擔任臨時執行長。
他擔任董事已有四年的時間，之前二十年在李奧貝納廣告負責家樂氏的廣告行銷，曾和數位家樂氏的前任執行長共事過。詹寧斯的首要之務就是讓董事會的長期計畫順利執行，也就是為他們最終的執行長選擇——現年五十一歲的麥凱（A.D. David Mackay）鋪路。六十歲的詹寧斯讓麥凱接受了兩年的密集訓練，這段時間據詹寧斯表示：「給了麥凱更多加速成熟的方式，並且更加了解公司營運狀況。」才讓麥凱在二○○六年十二月三十一日接下執行長的位子。
拒絕空降執行長
家樂氏的董事當時果決地拒絕了一個許多其他公司的董事會，可能在類似的情況下所做的選擇：從公司外部找來一位業界有名的經理人。雖然麥凱還沒完全準備好要接下這個職位，不過董事會也不想要把這家擁有百年歷史的公司，交給一位職業生涯從來沒跟早餐玉米片打過交道的局外人。家樂氏公司內的人「了解這家公司與其文化。」曾經在國際紙業（International Paper Co.）擔任執行長、擔任家樂氏董事迄今六年的狄倫表示。他還表示，從外界延攬執行長「會讓我們的股東、員工和業界都感到困惑，讓他們覺得公司董事會對自己培養的人才沒有信心，對公司的績效和策略也沒信心。」
董事會習以為常的作法正在改變當中：從外界延攬經理人的作法忽然不再流行。根據研究機構Spencer Stuart的報告指出，標準五百（S&P 500）企業當中，去年有八成五的新任執行長是由公司內部拔擢：在七十二名新任執行長當中，有六十一位來自公司內部，麥凱只是其中之一而已。這個現象跟前幾年比起來，有大幅增加的趨勢。在二○○五年，六十位新任的執行長當中只有六成來自內部，而二○○四年的六十七位當中，也只有六成六來自公司內部。
過去，董事會總希望找來曾在其他公司有過輝煌紀錄的救星，整頓委靡的管理團隊，不過，這樣的作法卻越來越過時。近年來Gap的普瑞斯勒（Paul Pressler）、家得寶（Home Depot）的納德利（Robert Nardelli）和惠普的菲奧莉娜（Carleton Fiorina）都和公司鬧得不歡而散，都是例證。
拔擢內部人才
無情的華爾街和殘酷的競爭讓外部延攬的經理人沒有時間了解公司業務，內部拔擢的人才卻能夠馬上進入狀況。他們通常和顧客與供應商有良好的關係，而且也已經知道公司內部哪些主管能夠完成所交付的使命。
從內部拔擢執行長人選還有一個已獲證明的好處：在研究全球一五九五家企業從一九九五年到二○○五年的股東報酬率之後，顧問公司Booz Allen Hamilton發現外部延攬的執行長通常在上任的前幾年表現得比內部拔擢的執行長要好。不過一旦那些治標不治本的作法，如刪減成本的成效消失之後，外部延攬執行長的優勢便已不再。
在任期前半段期間，外部延攬執行長所產生的股東報酬率將近是內部拔擢執行長的四倍，平均每年成長八‧六％。不過到了任期的後半，他們產生的年度報酬率以每年二‧六％的比率衰退，而內部拔擢執行長的表現，則每年成長一‧一％。外部延攬的執行長「會採取大刀闊斧的改革措施，不過經過三到四年之後，就變不出新花樣了。」Booz Allen的資深副總裁科可瑞克（Paul Kocourek）表示：「他們要不是不夠了解整個產業或競爭對手，就是沒有通盤的成長策略。」
在家樂氏，管理高層長久以來都來自內部拔擢。在詹寧斯和麥凱主掌大權之前的五任執行長，都至少在家樂氏待了二十四到三十六年不等，才坐上這個位子。麥凱於一九九五年在他成長的澳洲加入家樂氏，然後隨著工作輪調而待過愛爾蘭、英國和美國。這位紐西蘭出生的主管仍保有些許紐澳的語調，臉上總是帶著笑容，而且似乎對自己能夠達到這個成就感到有些難以置信。他大概每隔三到五年就被拔擢一次，不過他對職業生涯沒有明確的規畫，只是盡力達成眼前的每個挑戰而已。在一次婉拒公司將他調往亞洲的決定之後，他覺得自己在家樂氏的事業已經到了瓶頸，於是他在一九九二年離開，轉到競爭對手莎拉李（Sara Lee）旗下位於澳洲的一家烘焙食品公司任職。他在一九九八年回到家樂氏，於二○○○年開始負責家樂氏最重要的美國市場業務，最後於二○○三年被拔擢為公司的總裁暨營運長。
家樂氏的董事會有充分的理由偏好內部拔擢的人才。產業老手都知道對食品製造業來說，廣告、行銷和追蹤消費者喜新厭舊的口味偏好，可以說和建構工廠產能、與零售商議價，以及處理財務細節問題一樣重要。對董事會而言，麥凱參與了前任執行長古特瑞茲讓公司轉虧為盈的工作，他不但是這位前任執行長最得力的左右手，也是他成功經營策略的追隨者。
古特瑞茲在一九七五年進入家樂氏，於一九九九年升任執行長，他證明了內部拔擢的人才也能夠進行大刀闊斧的改革——他不但進行裁員，甚至關掉了一家玉米片製造工廠，不過依舊帶動公司成長。為了提振業績，古特瑞茲讓公司推出了新產品，如Special K點心棒、買下了餅乾製造商Keebler，並且購併了專門生產大豆和素食產品的Worthington Foods以補強其健康食品部門。他將公司的淨營收在一九九八年到二○○四年之間提升了七七％到八億九千零六十萬元，銷售額也成長了四二％ 到九十六億美元，進而將股價推升五四％，到美股四十二美元。隨著家樂氏的年度營業額成長到一○九億美元，其股價也來到每股五十二美元的水準。
補強接班人選
當古巴出生的古特瑞茲忽然接到華府的徵召，而不得不離開家樂氏時，大吃一驚的不只是董事會成員而已。麥凱之前從來沒有想過坐上執行長的位子。因為他只比古特瑞茲年輕一歲半而已，所以他以為自己在家樂氏應該不會再有更高的職位了。「我原本以為我會在總裁的位子上繼續做許多年，然後在這個位子上退休。」他表示。
身為在澳洲雪梨近郊小鎮長大的獸醫之子，麥凱其實符合了大部分執行長的條件。他之前最大的缺點是缺乏與董事會共事的經驗，他曾經對董事會做簡報，但是和董事們走得並不近，也不那麼了解董事對公司營運的觀點。在古特瑞茲離職之後，他馬上受邀加入家樂氏的董事會，並且為了汲取更多的經驗，他還擔任行銷金賓（Jim Beam）威士忌、家用器具和高爾夫球具等產品，年營業額達八十億美元的Fortune Brands公司董事。由史都華（Spencer Stuart）所牽線的這個職位，讓他有機會能夠觀察其他公司營運的方式。他也表示這份職責讓他「更了解扮演董事這個角色的挑戰」。麥凱尤其驚訝地發現董事會成員是如何在缺乏第一手資訊的情況下運作，且必須仰賴他們可以信任的經理人。他同時也接受了當時仍舊擔任家樂氏董事長的詹寧斯個人指導。董事會成員狄倫也表示，麥凱的這段實習歲月，對他之後的執行長工作有很大的幫助。「我們都不是一開始就這麼精明能幹的。」
指派「教練」輔佐
詹寧斯也慢慢地將原本主要負責營運的麥凱介紹給市場的分析師和投資人。他堅持讓麥凱主持公司的年度會議、每季的分析師投資說明會，和定期的主要分析師會議，讓華爾街慢慢習慣這位瘦長且直率的經理人。「這讓他有更多的時間學習。」Prudential Equity Group的食品產業分析師麥克米倫（John M. McMillin）表示，他也指出同時兼任執行長和營運長或許也是一件好事，「這樣一來可以減少意見衝突的發生。」
詹寧斯和麥凱原本就是多年好友的這件事實也有助益。麥凱表示他們兩人「非常處得來」。他們經常搭檔在Battle Creek高爾夫球場打球，比賽時還會下注。（詹寧斯承認麥凱打得比較好，但不一定都會贏。）即使到現在，詹寧斯在辦公室裡都還有一張兩人打球時合照的照片。在帶領麥凱的時候，詹寧斯特別向屬下強調他和這位徒弟是「真正的拍檔」，他也補充道「當你是認真的時候，其他人都會看在眼裡。」詹寧斯也相信他和麥凱一同出席公司會議「能夠讓其他人體認到我把他視為一位可能的接班人。」
另外一個難能可貴之處，就是這兩個人都不是靠鬥爭坐上這個位子的，而且彼此的專業還能達到相輔相成的效果。雖然麥凱得向詹寧斯多多學習其廣告專業和經營董事會的睿智，麥凱在業務營運上的敏銳能力也讓詹寧斯獲益良多。詹寧斯曾在李奧貝納廣告為家樂氏旗下所有品牌打造行銷策略達二十二年之久，之後於一九九七年從副董事長暨營運長的位子退下，自己創立一家零售顧問公司，在二○○○年中才加入家樂氏。他一開始是定期從芝加哥通勤到家樂氏總部所在的Battle Creek參加董事會，在擔任執行長之後，才在附近買了一間房子。
公司宣布他將擔任執行長一職的時候，焦慮的投資人讓家樂氏的股價跌了三％，分析師也調降了其目標價格。
至於對麥凱而言，這兩年的過渡時期當然也經歷了許多艱困的挑戰，不過他輕鬆自在的個人風格也使得外界對他不至於失去耐心。他表示，在他個人的職業生涯當中，每個職位大概都會待上兩三年的時間，而在他於二○○○年被拔擢主掌家樂氏北美區事業單位之前，他從來沒想過自己可能坐上執行長的寶座。在澳洲的查爾斯史督特大學（Charles Sturt University）取得商學士學位之前，他承認自己並不知道未來要做什麼。他記得自己早期曾經做過「原料運輸經理」，負責將動物內臟從屠宰場運到Mars Inc.公司旗下的一家寵物食品工廠。「人生自然會帶你到該去的地方。」他笑著說，並且指出他是在大約三十歲的時候才加入家樂氏的。
找好「備胎」應萬變
詹寧斯帶領麥凱的這種謹慎而花時間的接班方式，現在已經成為公司正式的政策。家樂氏希望管理高層心目中隨時都有適當的接班人選，即使下屬未必確實知道自己是否有機會接班亦然。經理人必須要指引其接班人的事業發展方向，並且嘗試每三到五年將他們輪調一次以讓他們熟悉各個領域的工作。
麥凱雖然僅僅上任幾個月而已，但已經至少找到了兩個可能的接班人。「我已經和董事會討論過這件事情了。」他表示。「你知道的，萬一我被公車撞到怎麼辦？」麥凱的接班人之一是家樂氏的北美區總裁、現年四十五歲的孟提（Jeffrey W. Montie）。這位經驗豐富的行銷老手在一九八七年加入家樂氏，現在則負責處理財務方面的事宜。另外一位可能的接班人是財務長布萊恩（John A. Bryant），這位四十一歲的澳洲會計師曾經待過勤業眾信會計師事務所（Deloitte & Touche），於一九九八年加入家樂氏。他目前也同時擔任國際事業部總裁，以培養其營運方面的技能。當然，這兩位接班人之間自然會有彼此較勁的意味，不過雙方都表示他們的工作太忙，沒有時間花在彼此針鋒相對上頭。「我並不覺得我們兩人之間存在任何緊張關係。」孟提表示。
除了確認公司裡的新生代如孟提和布萊恩有機會接觸到不同領域的業務之外，家樂氏也找來公司外的專家來進一步提升這些執行長接班人的管理技能。公司外聘的顧問也能夠避免公司內資深主管目光過於狹窄的問題。負責提供孟提諮詢的是一位知名的企管顧問高德史密斯（Marshall Goldsmith），他曾經指導過福特汽車的新任執行長穆拉利（Alan R. Mulally）、美國女童軍主席海索貝恩（Frances Hesselbein）、以及通用磨坊（General Mills）財務長勞倫斯（James A. Lawrence）等知名企業界人士。
高德史密斯會在十八個月的指導期間，經常和孟提以及二十四位與他共事的同仁保持聯絡，負責找到經理人在管理上的缺失，例如無法廣納諫言或表揚下屬、無法在公司決策上採取較為宏觀的策略觀點等等，並且幫助他們建立克服這些問題的技能。他建議個性積極進取的孟提要多一點耐心，並且要懂得感恩。「我的任務就是要幫這些成功人士更上一層樓。」高德史密斯表示。布萊恩另外也有一位企管顧問提供他相關諮詢和指導。
有些公司的董事會依舊偏好招聘知名經理人來擔任公司的執行長，不過一般而言，通常是在公司內部找不到適當人選、想要宣示公司策略方向改變，或者面臨急須變革的法律問題時，才會做出如此選擇。之前習慣從外部招聘，最近才改為由內部拔擢執行長的知名企業包括默克藥廠（Merck）、耐吉等。暢銷企管書籍《從A到A+》的作者吉姆‧柯林斯（Jim Collins）也同意這些公司董事會的作法，「公司外聘來的經理人畢竟有點職業打手的性質。」他認為，這些專業經理人通常對自己的事業很有進取心，但是不見得對之前並無太多利害關係存在的公司抱持著同樣的態度。相對地，內部拔擢的經理人對自己已經待了這麼多年的企業，通常更願意全心付出。
麥凱希望在家樂氏，執行長究竟該從外部延攬或內部拔擢，只是個假設性議題而已，因為他計畫還要再帶領這家公司十年以上。但是如果萬一澳洲總理來了一通電話請麥凱入閣的話，這家玉米片巨人也將做好萬全的準備。董事狄倫自豪的說：「我們的板凳深度是很夠的。」（By Joseph Weber）
■企業教戰 如何培養一位執行長 傑出的執行長來自及早發掘和栽培高潛力的經理人。
拓展他們的工作領域 明日之星應該要在不同的工作崗位上輪調，每三到五年變動一次其工作職責，即使不拔擢升遷，也需要水平調動。經理人應該待在一個職位上夠久，以看出其工作成效--無論是好是壞--但也不能久到讓他們不求上進。
讓他們透過觀察學習 讓富有潛力的員工花時間和老闆相處，甚至可以讓他們亦步亦趨待在老闆身邊一個星期左右，讓他們觀察如何做出決策並執行。人們通常是透過親身體驗，而非道聽塗說學習到管理能力的。
鼓勵他們表達意見 給這些明日之星反對主管決策的空間。由上而下的壓迫式討論只會讓有潛力的領導人才掛冠求去，留下的只是一群唯唯諾諾，不可能成為優秀執行長的庸才。
提供與董事會接觸的機會 讓公司培養的接班人選向董事會作報告：這些經理人能夠了解董事們在乎的是什麼，而董事們則有機會看到這些未來接班人。考慮讓一位優先順位的接班人選進入公司董事會，以及另一個外部董事會。
保留既有人脈 如果某位優秀的執行長候選人先選擇另覓他職，之後再鳳還巢的話，應該視這樣的資歷為有用的經驗，而非背信棄義的作為。
■倉促下台 數位高知名度的名人空降執行長，任期內都很不順遂。
保羅‧普瑞斯勒擔任Gap執行長四年後，這名在迪士尼任職過15年，但沒什麼零售經驗的老將，在今年一月被趕下台。Gap董事長及創辦家族第二代的羅伯．費雪，目前暫代執行長。
羅伯‧納德利這名前奇異公司主管在家得寶當了六年執行長後，於2006年下台。曾任職於奇異及政府，於2002年加入家得寶（Home Depot）的執行副總裁布雷克，已獲拔擢為執行長。
威廉‧培瑞茲耐吉創辦人及董事長菲利浦．奈特去年初把培瑞茲趕下台。曾任消費品公司S.C.強生執行長的培瑞茲，任期僅14個月。奈特把1979年進入耐吉，現為品牌部門總裁的馬克．派克晉升為執行長。
卡莉‧菲奧莉娜這位前朗訊公司主管於2005年卸下惠普公司執行長一職，任期不到六年。惠普現在由另一位外來者馬克．賀德領導，他先前在NCR服務25年。
喬治‧費雪1993年，這位前摩托羅拉執行長成為伊士曼柯達公司史上第一位外來的執行長。費雪提升效率及現代化的措施無法挽救巨幅虧損，而於2000年下台。
人物簡歷：大衛‧麥凱
從搬運寵物食品用的內臟到第一大玉米片製造商執行長之路 出身：1955年8月16日出生於紐西蘭漢彌頓市（Hamilton），是4個小孩當中的老么。父親是一位專治馬匹的獸醫，自己飼養賽馬。
成長過程：成長於澳洲克吉貢河（Cudgegong River）旁的小鎮莫吉（Mudgee）。大部分的童年在農場上度過。
學歷：1977年澳洲新威爾斯查爾斯史督特大學（Charles Sturt University）商學系畢業。
家庭：已婚，育兩女，其中一位是理想主義者，想要前往西藏協助當地居民改善生活。麥凱的反應是：「你就不能去吃東西不會瀉肚子的地方嗎？」
早期工作：曾經擔任寵物食品公司的「原料運輸經理」，也就是負責從屠宰場把內臟運到工廠。
職業生涯：在1985年加入家樂氏。先後輪調澳洲、愛爾蘭、英國和美國。曾經於1992年跳槽到莎拉李（Sara Lee）的烘焙食品事業單位。於1998年回到家樂氏。2006年12月31日被拔擢為執行長。
座右銘：「人生自然會帶你到該去的地方」；「如果你不同意上司的意見，那你有責任和義務『委婉地』讓他們知道。」
