「中國的比爾．蓋茲」，西方人這麼稱呼聯想集團總裁楊元慶。在他們的眼中，他被視為是全國首位全球資本家，而中國人民則引頸期盼，希望他能帶領中國擺脫廉價製造廠的陰影。
一位身著保守灰色西服，頭髮漆黑，圓臉上戴著金邊眼鏡的男子步下車來。十八年前初到中關村時，他還是個羞澀、消瘦的理工系畢業生。當年這裡攤販雲集，人稱騙子巷，以販賣折扣價商品與黑市軟體而馳名。如今這一切已由霓虹燈與高樓取而代之。
現年四十二歲的楊元慶是中國最大個人電腦公司──聯想集團的總裁。他步入頂好商場，一家又一家店地，他仔細觀察聯想產品的陳設，還透過經理人引介，與店主交談。但每當他停下腳步，人群立即簇擁而上，用迷你數位相機與照相手機搶拍他的鏡頭。在這裡，楊元慶是一位有如搖滾樂巨星般的主管，是中國的比爾．蓋茲（Bill Gates）。
一九八八年，他進入聯想，在一棟不起眼的三層樓房中工作。楊元慶回到賓士座車，很快行經當年與四位室友蝸居的那間公司宿舍原址。他舉目四顧，發現宿舍早已夷平，成了一處停車場。他嘆道，「景物全非，甚麼都拆了。」
楊元慶本身也歷經滄海桑田的劇變。他於文革期間生長在華東小城合肥，如今已是年營業額一百三十億美元、全球第三大個人電腦公司的負責人。他已經成為世界級富豪，去年的薪水高達二百萬美元，擁有一棟俯瞰紐約中央公園的豪華公寓，在北京郊區也有一個家。今年七月，他與家人搬進他在北卡羅萊納州羅萊（Raleigh）、聯想總公司附近的一棟公寓住了幾星期，讓孩子參加夏令營，體驗一下美國文化。
聯想去年購入IBM的個人電腦部門，楊元慶也因此踏上世界舞台，成為購併標竿性西方企業的首位中國主管。身為中國第一位真正全球資本家的他，現在終於能協助中國甩掉廉價製造都心的形象了。
但楊元慶的作為絕非僅僅如此而已。早在二十九歲那年、銜命整頓聯想個人電腦部門時，他已展現與典型中國經理人大不相同的作風。今天，他更運用西方管理衝勁與創意，搭配中國製造作業的龐大效益，開創了中國商界領導人新類型。
總理溫家寶也寄予厚望
你或許認為，中國老闆都是那種靠政府撐腰、小心謹慎的官僚，但楊元慶絕非這種人。他鼓吹的是矽谷式用人惟才的文化。在一個講究年資、輩分的國家，他大力提拔年輕人，在開除不適任員工時，也絕不手軟。他要求員工學習，對自己的督促更加嚴厲。一年半以前，他發現英文程度不佳對自己很不利，於是請了一位家教，勤看有線新聞網（CNN），不出一年，他的英語已頗為流利。
楊元慶的一些管理技巧，會令管理大師傑克．威爾許（Jack Welch）也豎起大拇指。在成為聯想負責人之後不久，他決定經理與部屬應該要重新整合。但公司裡面，頭銜高高在上的主管太多，於是他規定日後公司員工無分上下，必須以名字相互稱呼。為貫徹這項理念，他下令主管每天上午必須握著寫有他們姓名的牌子，站在公司門口迎候上班員工。現任聯想資訊服務副總的王小陽（譯音）回憶道，「經過兩星期，改革效果終於出現。」
楊元慶承擔的壓力自然不小，而且不只來自股東而已。去年夏天，在結束與IBM生意後的數月，總理溫家寶造訪聯想北京公司。在這次短暫的訪問結束時，他對楊元慶說，「你肩負著中國的希望。」
但楊元慶也逐漸發現，想將在中國的成功經驗擴展到其他地區，聯想還有硬仗要打，購併IBM個人電腦的蜜月期早已結束。美國國會擔心，國務院購自聯想的一萬四千部個人電腦，可能藏有中國政府暗植的間諜軟體。這項安全顧慮，迫使國務院改變做法，將某些聯想產品轉用於敏感度較低的項目。
聯想內部的摩擦也不少。去年十二月，楊元慶的副手、前IBM主管史蒂夫．沃德（Steve Ward）遭楊元慶與董事會開除，有部分是因為他的削支行動過於緩慢。繼沃德出任執行長的，是原來負責戴爾（Dell）亞洲區業務的威廉．阿梅尼奧（William J. Amelio）。
這是一種奇怪的管理結構。楊元慶管理公司，阿梅尼奧是他的直接部屬。但兩人又在一種幾乎對等的基礎上，共同擔負許多監督之責。
聯想的產品外銷六十六國，研發基地遍及中國、美國與日本。如何使舊聯想與IBM的優秀人才水乳交融，也是楊元慶與阿梅尼奧的當務之急。就本質而言，除兩國文化以外，他們還要融合三種企業文化，因為阿梅尼奧將自己的班底帶進聯想，而他的班底大多是戴爾的人馬。
企業領導人必須處理如此錯綜複雜關係的，實不多見。
楊元慶必須面對的股東群，成員也很奇特：包括一般民眾投資人、中國科學院、公司創辦人，以及IBM，每一類股東各有不同利益。此外，私募基金投資人注入公司三億五千萬美元，握有一成持股，在公司頗有勢力。
切斷與IBM的「聯想」關係
楊元慶的策略相當有野心，今後兩年，他一方面要進軍其他新興市場，還要進一步提升聯想在中國已經雄霸的三五％市占率。在西方，他借助IBM，向大型企業銷售產品。但在中小企業的版圖上，聯想正在複製中國策略，透過零售業者推銷新系列個人電腦。聯想同時也在整頓舊IBM個人電腦的製造供應鏈，使其像聯想在中國的營運一樣有效。楊元慶說，「我們要將在中國大獲全勝的這套業務模式，擴展到全球各地。」
將聯想打造為一個高獲利的全球品牌，是楊元慶的遠程目標。二○○四年，他與國際奧會簽約，成為義大利杜林市（Turin）與北京奧運科技贊助商，在品牌打造上邁出一大步。完成購併IBM個人電腦業務後，他要公司工程人員趕在北京奧運以前，為全球各地企業用戶與消費者推出一系列熱銷產品。
同時，聯想正在切斷顧客與IBM品牌的關係。首先，它不再用IBM名號打廣告。現在更逐步在ThinkPad膝上型電腦上刪除IBM，代以聯想（Lenovo）商標。
前IBM的工程人員說，購併以後，營運開始好轉。楊元慶仍將一％營收投入研發，但因為在中國完成的工作比重加大，而且中國的工程人員成本只有美國的五分之一，因此成本效率自然提升。他更投入二○％的研發預算在尖端構想上。
過去在美方管理下，IBM個人電腦部門最關切的問題是削減支出。企業認同與設計部門主管大衛．希爾（David Hill）說，「過去我們總是說，能不能省一點？現在我們問的是，你有甚麼新構想？」北京工程人員已經有了一種新概念：它叫做NovaCenter，是一種結合個人電腦與電視的客廳式組合產品，目前已在中國上市。除微軟（Microsoft）的視窗以外，它還有一種聯想獨創、娛樂導向的作業系統。
儘管有這許多遠大的抱負，聯想仍必須如履薄冰。在可望於今後數年持續高速成長的中國市場，聯想的銷售仍然強勁。但它面對的，是規模大它好幾倍的競爭對手。過去一年，單是戴爾就在中國工廠與供應廠商身上投下一百六十億美元資金，這數字比聯想全球銷售總額還大。
中國商界進軍國際試金石
上一季，聯想在美國的銷售跌了九％，顯示在營造全球品牌的過程中，它正陷於苦戰。此一財報數字頗令分析師困擾，不過他們仍然認為，聯想的效益與營利成長終將回升。聯想（未在美國證交所上市）的股價，三年來一直在二至四港元間起伏，目前約為三．三港元。九月間，由於交易量萎縮，聯想從香港證交所的恆生指數成分股除名。
其他中國商界首腦也在密切注意，看楊元慶會不會跌跤。在中國經濟年成長率達一○％，外匯存底即將破一兆美元大關的情況下，他們渴望海外購併，從石油到消費性電子產品，都是他們矚目的目標。但中國的全球擴展行動，初期表現令人沮喪。電子製造廠商TCL與法國Thomson（擁有知名的RCA品牌）在二○○四年的合資，以廠房關閉收場。中國海洋石油公司標購Unocal的案子，因美國國會干預而胎死腹中。許多中國主管想在跳入全球化以前，先行觀察楊元慶的成效。
如果聯想以失敗收場，也一定是非戰之罪。前IBM的員工一致同意，自楊元慶主政以來，業務與決策腳步都已加速。在北京聯想大樓三樓大廳，有一座巨形看板，上面是一幅劃為十八個銷售區的中國地圖。看板底部有許多欄，顯示每一區的銷售業績與排名。每晚七點半，新的業績數字會出現在看板上，有關資料隨即傳往每位經理的手機。如果一個銷售區未能完成百分百配額，責任區經理必須立即訂定補救計畫。
有時，楊元慶似乎過於重視細節。在正式晚宴舉行以前，他會親自檢視座席安排，以確定禮數周到。去年，在聯想於北京舉辦的一次兒童夏令營揭幕式中，他發現一面聯想的旗幟倒了。
為示懲戒，楊元慶扣了主辦團隊的獎金。
楊元慶在聯想究竟扮演甚麼角色，頗費人思忖。他一手主導IBM購併，但面對西方媒體與分析師，沃德卻成為公司主角。儘管兩人都否認，但據業界傳言，兩人關係很是緊張。他與阿梅尼奧的初次邂逅，氣氛也不融洽。這一點不足為奇，因為兩人原是中國市場的死對頭。阿梅尼奧回憶兩人在香港一家酒店初會時的情景說，「兩個原本拚得你死我活的對手，現在坐在一起，談合作。」
在兩人二度會面時，楊元慶拿出一張紙，紙上分列了聯想總裁與執行長各自的角色。他自己的職責包括企業與科技策略訂定，以及與投資人的溝通；阿梅尼奧的主要工作為公司日常業務。楊元慶因此比較像一位共同執行長，不像總裁，阿梅尼奧對如此分工未表異議。
現在兩人合作無間。楊元慶極力發揮包括行銷、通路等方面的專長，阿梅尼奧則全力進行供應鏈的微調。楊元慶說，「我不想將自己局限在老闆角色上，我希望能為公司各階層盡更多心力。」過去一年來，他的影響力變得更大了。購併IBM個人電腦業務後不久，董事會成立一個握有大權的策略委員會，以楊元慶為首，成員還包括公司共同創辦人柳傳志等。一開始委員會每月集會，現在每季才集會一次。
在協助微軟、打擊中國境內個人電腦軟體盜版的事件上，楊元慶取得一定成功。多年來，微軟一直想方設法，讓中國電腦使用者付費買軟體，但大多數中國使用者仍然只願買沒有視窗的個人電腦，再灌入盜版軟體。去年七月，在微軟總部的一次會議中，蓋茲與微軟執行長史蒂芬．巴爾默（Steven A. Ballmer）向楊元慶求助。之後數月，楊元慶與微軟的中國主管達成一項協議。他們同意提供他視窗折扣價與行銷支援，換取他同意在銷售中國市場的聯想個人電腦產品上，加裝視窗。
即使拿爛牌也要設法取勝
楊元慶賭的是，其他中國製造商也會效法。拜中國政府施壓之賜，他的寶壓對了。自協議今秋生效以來，微軟在中國的視窗銷售業績增加了三倍。
一個在共產政權下成長的人，而能有這種冒險性格，或許令人意外。但精打細算也是他的特性。曾與他一起玩過牌的聯想同事，都說他每打一張牌前要思考很久，即使拿的是一手爛牌，他也會設法取勝。他們認為，這與他經營公司的做法不謀而合：他願意冒險，但只有在考慮周詳，有相當把握之後才會出手。
早在八歲那年，楊元慶就必須為自己與弟妹生柴煮飯。他惟一的玩具是一袋彈珠。母親每個月會給他很少的零用錢，但他極少花費，因為他知道母親很可能又會要回去買食物。他當時對外界事務一無所知。楊元慶回憶說，「那是個悲劇，但何嘗不是一種幸運。你如果不知道外面發生了甚麼事，當然也不知道自己錯失了甚麼。」
楊元慶在少年時代，熱愛文學，喜歡寫詩，進大學以後，經父母的教授友人建議，選了電機科學系。六年後，他在北京拿到電機科學碩士學位，原本打算在學術界發展，卻無意間見到聯想（當時稱為Legend Group）在報上一則徵才廣告。他加入了這個有一百名員工的公司，開始推銷昇陽（Sun Microsystems）與惠普（Hewlett-Packard）電腦，月薪三十美元。
這是個幸運的選擇。在八十年代，聯想執行長柳傳志是現代中國第一批真正的企業家。創辦之初歷經艱辛歲月的聯想，在楊元慶加盟時，已經粗具規模。楊元慶優秀的銷售業績，贏得柳傳志青睞，獲晉升為電腦輔助設備部總經理。一九九四年，楊元慶憑藉對個人電腦業務的知識與赤誠的心，獲柳傳志重用，成為新設的個人電腦事業部負責人。
矽谷思惟訓練旗下員工
楊元慶的表現遠超過柳傳志預期。短短三年，他使聯想從一家不起眼的業者，成為中國個人電腦領導業者。在他的領軍下，聯想從一支直銷隊伍轉型為透過龐大零售網路進行銷售。他全力創新，並以低成本、使用超簡便的個人電腦開闢中國市場。他本人也在這個過程中，不斷汲取管理知識，學習外交手腕。
外交手腕雖漸成熟，楊元慶不改其改革本色。一九九七年，楊元慶藉著個人電腦事業部遷往新址辦公的機會，拋棄舊傳統，堅持要有更正式的穿著規定，並訓練所有員工都要學習電話禮節。聯想員工事後才了解，楊元慶這麼做，目的在於訓練聯想經理與員工，讓他們像矽谷、波士頓，或柏林那些科技人一樣思考，行動。因為他知道，除非聯想跨越中國邊界，否則不可能與外國個人電腦巨廠競爭。
今天，楊元慶純休閒的時間已經很少。九月間，在整天操勞之後，他坐在北京一家豪華餐廳用餐。有短暫的一刻，他狀似優閒。但那只是短暫的一刻。有一位客人問他，晚上做何消遣？他不假思索地說，「公司每天都會出現一般性的緊急狀況，例如客戶投訴、無法符合客人的需要，或是零組件缺貨等。我經常夜半驚醒，有時終夜難以成眠。」（by Steve Hamm & Dexter Roberts）
