打績效牌 賀德能為惠普停損？

在馬克．賀德（Mark V. Hurd）任職於NCR的二十五年期間，NCR曾進行多次內部調查。十年前，有一位遭解僱的員工，揚言殺害賀德與他的家人。幾年以後，在NCR大舉削支期間，賀德與其他高級主管停在主管車位的座車，遭人劃破輪胎。NCR為此在賀德住家加裝保全系統，還為他聘了一名保鑣。在每一次調查中，賀德總是將相關事宜交給他的前首席顧問瓊．郝克。郝克離開NCR，對當年往事記憶猶新：有一次，又發現員工將資料公諸於雅虎後，賀德對他說，「我們不能容忍這種事，你就去採取必要行動吧。只要一切合法，站得住腳。」

今天出現在賀德的新東家惠普（Hewlett-Packard）的事件，令人感到熟悉。當時任惠普董事長的派翠西亞．鄧恩（Patricia C. Dunn），授權調查董事會洩密事件時，賀德也曾認定，她與公司法律與安全人員必能妥善處理此事。九月二十五日，他向美國《商業周刊》解釋說，「我是個事必躬親的人。但面對如此規模的公司，一旦想出手，你必須選出重點。誠信問題不是我的優先項目，我要注意的是公司績效。」

賀德就算真不知情，這個委交他人進行調查的決定，也一定讓他悔之不已。九月二十二日，他面對滿屋子記者宣讀聲明，為惠普主管與保全人員運用間諜手段、追查洩密來源的做法致歉。他承認自己在這項行動的監控上有疏失。九月二十八日，鄧恩、賀德與幾位惠普主管，要出席國會作證，相關刑事調查也將在數周陸續展開，賀德自稱不知情的說法將受到檢驗。

到目前為止，惠普在賀德領軍下的輝煌戰果，仍令人津津樂道，現年四十九歲的賀德，仍是許多矽谷人口中的「神童」。惠普的股價，也只在投資人擔心賀德職位不保時才出現挫折。


被迫去職可能性低

賀德被迫辭職的可能性極微。但這家市值九百億美元公司的員工與投資人，擔心的是他能否繼續專注於公司表現。在鄧恩去職後，繼任董事長的他，正忙著物色人選，替代鄧恩，以及另兩位在醜聞風波中辭職的董事。

撇下醜聞，惠普重建之路也荊棘重重。賀德透過明智的削支，簡化公司業務，增加公司收益。但為保有華爾街的青睞，惠普遲早要開創重大的新市場。

間諜醜聞已經影響到賀德日常的管理風格。他半開玩笑地說，近日來，他發現自己反覆在會議中告誡員工，無論做什麼，都必須「合法而且有德」。好在惠普的員工，對他的成功都寄予厚望。歷經多年董事會的明爭暗鬥，以及不斷裁員，惠普人似乎對醜聞已經麻木。一位員工這麼說，「它影響不了士氣，能擁有價值回升的股票選擇權，才令惠普人振奮。」

初掌兵符的一年半間，他引進外人，出任惠普高階主管，完成一萬五千位員工的裁員，將公司年開支削減數十億美元，使去年營運獲利從四％升至六．九％。惠普的異軍突起，已使個人電腦霸主戴爾（Dell）窮於招架，惠普的營利也將在今年趕上IBM。自賀德上台以來，惠普的股價飆漲近八○％。

或許，賀德最重要的成績是，他讓人淡忘了前任執行長卡莉．菲奧莉娜（Carleton S. "Carly" Fiorina）。菲奧莉娜一度將自己的肖像，掛在懸掛惠普大廳的兩位創辦人肖像之間，而賀德根本不讓自己的像掛在牆上。有人說，惠普能夠重生再造，菲奧莉娜也有一定功勞。賀德也承認，他採取的大體上是她的策略，不過作法上更加專注、節制得多。只是就作風而言，這兩人有天壤之別。菲奧莉娜的作為活像是搖滾演唱會，她說過一句名言：「管理是一種表演。」賀德的行事，卻無趣得令人厭煩；當然，如果你喜歡每天枯坐九小時，舉行各種業務會議，則又另當別論。

賀德對部屬要求雖嚴，但他重鼓勵而不重懲罰。一位惠普資深員工說，「在卡莉之下，員工總像個幹了壞事、等著受懲的孩子一樣。賀德卻像一位你所喜愛的教授，總是對你循循善誘，直到教會你為止。」

要了解賀德提升惠普之功，首先必須了解惠普這些年來低迷不振的實況。菲奧莉娜於一九九九年出任惠普執行長時，IBM在賈斯納（Louis V. Gerstner Jr.）帶領下，已躍進電腦服務業，而惠普仍在賣伺服器、個人電腦與印表機。菲奧莉娜上台後，不到幾周就使惠普名聲大譟，她本人也成為全球最知名的執行長。但實際上，她的轉型很快停滯，惠普的業績愈加不穩，股價重挫，員工對她信心盡失。

在董事會方面，問題也日益嚴重。惠普的董事會成員，大多是創辦人故友與子嗣們。在二○○一年，董事會不顧創辦人後人華特．惠雷（Walter Hewlett）的反對，支持菲奧莉娜的決定，通過二百五十億美元購併康柏（Compaq）。之後，這項交易遭到投資人嚴厲抨擊，公司於是要求董事們站在菲奧莉娜一邊，向新聞界吹噓，並抹黑惠雷。

合併康柏之後，由於預期目標遲遲無法達成，董事會內的分裂也愈形嚴重。幾位董事開始要求改善。許多人要求菲奧莉娜另設營運長專責營運，但為她堅拒，董事會內部爭執不下的消息因此曝光。去年二月七日，鄧恩等人建議菲奧莉娜辭職，菲奧莉娜拒絕，她寧願公司將她解職。賀德就此上台。

一開始，賀德出掌這家全美第十一大公司的機率似乎甚為渺茫。但鄧恩說服選拔委員會另兩位成員面見賀德。賀德立刻贏得激賞。他深深了解惠普真正的賺錢之道，他年復一年追蹤自己的作業時間，確使自己對員工、顧客與投資人同樣重視的作法，也令鄧恩等人印象深刻。

賀德一直充滿信心。在一九七九年加入NCR達拉斯分公司後，是當地惟一完成業績配額的電腦銷售員。二○○一年，賀德成為總經理，並晉升企業總部。


賀德以務實聞名

在AT&T於一九九一年接管NCR後，他的同事跳槽，但賀德認為機會將至留了下來。幾個月後，AT&T購併了資料處理電腦製造廠商Teradata，賀德於是盡展所長，向華爾街與國防部大力推銷這家公司。九十年代中期，他洞燭機先，決定放棄商品個人電腦業務，將Teradata全力投入精密軟體處理電腦的製造。

賀德以務實著名。他對華而不實的解決辦法深惡痛絕。面對營運問題，他總是要求組織內三或四層級以下的主管共同參與，擬定詳盡的解決方案。他會用Teradata自行研發的軟體進行模擬，找出達成的最低成本、最高銷售目標的途徑。

就許多方式而言，賀德抵達惠普的時機可謂再恰當不過。這家公司的十五萬名員工，渴望的正是他這種不裝腔作勢、說話直截了當的領導風格。他立即獲得員工大眾與資深經理的支持。

大多數經理早已厭倦菲奧莉娜那種華而不實的辭藻，他們要的只是明確而明智的方向。

菲奧莉娜早先推動的幾項計畫，已接近成熟階段。印表機部門已啟動計畫，展開裁員，將經費移往最具前景的項目。在尾隨戴爾亦步亦趨多年之後，個人電腦部門也有長足進展。

但惠普能夠重振雄風，靠的是巨型整頓。賀德授權主要業務部門負責人，讓他們控制本身銷售隊伍與行銷預算。他刪去公關和非獲利方案；他開始大舉投資，以提升企業功能，特別是尖端科技資料庫與超高速資訊系統網路，尤為投資重心。賀德的計畫是，將省下的錢，投入惠普成長所繫的工程與銷售人員。

銷售在惠普的重整計畫中，一直是關鍵要素。賀德鎖定過去錯失的領域，精心畫定銷售目標區。能否吸引一流人才，協助推動計畫，是賀德成敗的另一關鍵。但賀德最引人矚目的，不是那些大動作，而是許多較小的作為。一名部屬說，如果在報銷帳單時，晚餐費超過四十五元，現在會被查問。過去，菲奧莉娜極少參與部門檢討會，現在，賀德不僅親臨主持，還以各種後續作業讓部屬不敢稍有懈怠。

前軟體長諾拉．丹澤說，賀德「嚴厲，但公平」。有一次，丹澤負責的軟體單位因幾件案子意外失利，而未達到業績目標。她誠惶誠恐地走進賀德辦公室，但解釋理由後，賀德只問她，該怎麼做才能幫她。她提出三個要求。丹澤說，「等我回自己辦公室，問題全解決了。」

醜聞對惠普重振的遠景構成極大威脅，現在，賀德必須事必躬親，來面對此一風波。這位矽谷神童不僅要督導調查，因應刑事偵訊，聘任新董事，還得創造每季的業績。而且這一切都得在眾目睽睽之下勉力為之。（By Peter Burrows）


4大關鍵賀德讓惠普轉虧為盈

1. 增加獲利
惠普在2005年的一次大裁員，一年省下19億美元；而且賀德在出售的辦公室空間，重塑資訊科技這類功能。惠普因此在過去9個月內，取得47億美元的營運收益。到7月為止，其營運獲利達 6.9％，比去年的 4％高出甚多。

2. 吸引人才
過去，惠普只用自己的人，很少招攬外界精英。但賀德聘請戴爾明星財務長蘭迪‧摩特（Randy Mott）主持資料業務；他從Palm找來布萊德雷(Todd Bradley)與查西爾（Satjiv Chahil），協助經營個人電腦部門；還從Vignette找了哈根(Thomas Hogan)，負責軟體部門。

3. 明智的購併
在賀德之前，惠普的購併行動成效很差。但自從購併照相影印業者Snapfish一案運作得很好，以及近來以45億美元購併Mercury Interactive後，惠普希望能再以更有利的條件與IBM進行競爭。

4. 賣，賣，賣
賀德否定了什麼都賣的營運計畫，而是專注於提升產品的售後服務；他鼓勵銷售人員專心銷售他們最為專精的產品。他更增聘了幾近1,000名的銷售代表，以強化對大客戶的服務品質。

獨家專訪惠普董事長 馬克‧賀德：「我早該想到的。」

在公開承認自己應該扮演更積極的角色、防止這項惠普董事會醜聞之後，馬克‧賀德在9月25日首次接受了《美國商業周刊》記者彼得‧布洛斯（Peter Burrows）的訪談。以下是訪談輯要。

惠普去年年中為討論洩密而舉行了一次會議，你說大部分討論過程你沒有參與。你說，你沒有審讀今年早先的一項關鍵性報告，不知道有一名捏造惠普主管發給記者的電郵，隱藏了追蹤軟體。有人認為你這些說法都是藉口。你認為大家應該怎麼看待你？

我希望他們會說，我早該想到的。我不是在逃避。我但願能早些想到這個問題。

你是否認為你的工作不保？

不認為。

有關調查的摘要報告在三月已完成，你為何不看？

（在接獲這份報告以前）這項討論的主題全名是「如何解開洩密者身分之謎？」我首先想到，這件事實在很糟糕。他（基渥斯，Jay Keyworth）是一位非常好的董事，多年來對惠普貢獻良多。我無意為他向CNET或其他人等洩密的事實辯解，但我知道這件事非常棘手。他為公司做了很多，無論在董事會、在公司，也擁有許多支持者。但面對這樣的事情，我的直覺就是將它升級。鄧恩曾問我，「你認為我們該怎麼處理這事？」我說，妳必須將它升級，透過管理鏈（送交董事會稽核委員會與外聘顧問）。她照辦了，我也認為這是正確的處理途徑。因此，我第一個反應，不是說「告訴我，我們該怎麼做」。

你說過，基渥斯遭董事會除名，是因為他違反了惠普商業行為標準（SBC）。你是否也違反了這些標準？

我沒有。我只能說，這份文件我反覆讀過好幾次，也不能再說什麼了。我認為，我是否違反SBC其實已經無關宏旨。身為執行長，無論好事壞事，都得為公司所發生的事負責。

你希望你正在主持的調查，能有什麼成果？

這完全是倫理與誠信程序。我們要檢討商業行為標準，讓大家都能滿意，跟上時代，並與我們的價值相輝映。我只想，我們需要有新的眼光，視它為一件不計較預算的要事……

有鑑於我們目前處境，這件事似乎荒誕得離譜。但有時帶來改革的契機。

事發以前，惠普的表現可圈可點。這案子帶來的，是暫時的顛簸，還是永久的汙點？

這是在我領軍下發生的。好事壞事，我都脫不了干係。但最終，我個人成敗無足輕重，重要的是惠普的名聲。最終，惠普能否贏得眾人尊敬、信任，從而在市場運用商機，才是重點。

我必須做到這一點。惠普的員工並沒有犯錯。