有一群業者在「再製造」 (remanufacturing) 中發現大商機，他們回收舊產品，利用二度製造方式，為回收的零組件賦予新生，化垃圾為黃金。
這座車廠曾是現代製造的聖地。但在二十世紀中、早期盛極一時的福特，以及美國產業界，之後的遭遇已是眾人皆知的事實。勞工已成為一種全球性的商品。在其他國家勞工成本僅及十分之一的現實壓力下，所有Ｔ型車時代的組織創意，所有繼而出現的生產力精進，都不再具有競爭力。
事實上，還有另一種競爭方式。Caterpillar 設在密西西比州小城柯林斯（Corinth）的一座廠區就是例證。這座工廠包括幾棟長而窄的矮樓。走進矮樓，一切就像典型引擎工廠一樣，只不過這裡動作較慢，而且一切都是反其道而行。事實上，這整座廠的要旨，不是組裝而是拆卸。
每天，滿載十七輛卡車的柴油引擎與其他零組件，會卸入廠區一座接收設施。工人於是用手拆卸這些油汙的廢鋼廢鐵。一具引擎通常需要兩名工人，花費半天苦工，才能將引擎徹底拆卸。這項作業不容任何疏漏，因為即使是小小螺絲釘，也要重新使用，組裝成一具「狀似全新」的引擎。設施經理湯尼．米勒（Tony Miller）說，「工人如果丟了什麼小東西，就等於是把錢丟進垃圾桶。」
拆卸作業是所謂再製造過程的開端。只不過，除了勞工生產力外，這項過程同樣重視實質材料的生產力。根據一般準則，製造新物品的成本，七成來自材料，三成來自勞工。再製造業者於是問到：既如此，何不在較大型的零組件上下工夫？
自有了工具以來，再製造的活動就未曾間斷，但一小群高瞻遠矚的業者，在此一過程中發現了新商機。大公司如奇異（General Electric）與全錄（Xerox），較小型業者如地毯製造商界面（Interface），與石油與天然氣服務公司漢諾佛壓縮機（Hanover Compressor），都在進行再製造。但就激進程度而言，擁抱再製造最力的，首推Caterpillar。
這些業者都回收使用過的舊產品，然後在材料基本免費、能源成本也早已結清的情況下，展開二度製造作業。隨著金屬與礦物價格不斷攀升，做為產業命脈的石油，又在每桶七十美元的天價徘徊，再製造模式的必要性也愈見緊迫。
再製造產品的成本，平均僅及新製造產品的一半，善於再製造的業者能因此大發利市。
Caterpillar的高級主管，正因再製造作業表現過於亮麗，而於去年另闢部門，專事這項作業。
再製造去年為Caterpillar增添了十億餘美元的銷售業績。公司預估，至少在今後幾年，公司再製造業績將以一五％的年增率繼續成長。對於年營業額三百六十億美元的這家重裝備巨廠而言，這數字並不起眼，但再製造已經是Caterpillar成長最快速的業務。
擁有成本優勢
再製造雖是垃圾堆淘金的骯髒作業，但自有其誘人一面。它將廢物化為次一產品生命周期的飼料，既去除了廢料，也填補了系統循環的漏洞。再製造憑藉此一擁抱環保意識的過程，成為綠化運動人士推崇的「永續性」商業模式。值此天然資源成本持續高漲聲中，Caterpillar這類業者堅信，再製造使它們對傳統製造業者取得一種長程優勢。
前述設施經理米勒，與他的頂頭上司、部門副總史蒂芬．費雪（Steven L. Fisher），都出身財經，而非營運，這很有道理：再製造與節儉一脈相傳。經理們必須考慮的一個基本問題是：全新產品與再製造產品的成本對比如何？
且以Caterpillar的燃料注入匣（一種頂部有凹槽的小型金屬匣，能將燃料送入引擎內燃室）再製造作業為例，說明這個問題。在送到再製造設施時，這些匣子一般都已面目全非，經過五十萬哩的使用，它們的凹槽多已磨損。費雪說，「許多年來，我們只是將它們丟入廢鐵箱了事。這零件的成本約為三美元。」之後，工程人員找出一種重建凹槽，使其彷彿新品的法子。
費雪解釋說，「我們使用一種雷射，在槽內加入金屬，然後重新上機。這麼做成本只需五十美分。而我們每年再製造的這種匣子約為一百萬個。」
再製造需要各種傳統勞工，但涉及的研究也驚人龐大。柯林斯廠房中央有一處特別研發區，冶金工程師就在這裡研究解決各種引擎零組件的再生問題。
儘管投入這許多人力，再製造仍然值得。波士頓大學工程系教授羅伯．隆德（Robert T. Lund）與威廉．郝瑟（William Hauser），最近調查了二百七十餘家再製造業者。他們發現，平均而言，生產再製造商品的勞工與經常開支成本，約為總成本的六成。這幾乎完全扭轉了傳統製造的勞工與材料成本比重。根據再製造主管提供的數據，再製造的總成本，一般比全新產品製造成本少七○％。
了解用戶動向
就其核心精髓而言，再製造既是產品業也是服務業。要使再製造發揮成果，業者不能只是將產品運出廠房就算了事，他們必須與用戶建立汰換關係。
Caterpillar的再製造所以能如此成功，原因之一是它知道所有售出裝備的確切位置。
Caterpillar擁有兩百家代理商的全球網路，專售它的產品。這些代理商必須密切注視用戶與商品動向。因此，當一位用戶準備替換一具引擎或零組件時，Caterpillar可以追蹤這件廢品，知道它什麼時候會送進柯林斯的再製造廠。費雪說，「如果一天有一萬件廢品進廠，之後三星期卻什麼動靜也沒有，業務的推動就難了。」
為因應這項後勤挑戰，Caterpillar依靠一項簡單的原則。舉例說，如果一位用戶要換機軸，Caterpillar會以半價優惠提供一件再製造的機軸，但用戶必須交回舊機軸，讓Caterpillar送入柯林斯廠。事實上，用戶必須等到回收零組件經過審視，確定可以再製造以後，才能獲得這種優惠。
就本質而言，Caterpillar 這種作法意在鼓勵用戶成為它的夥伴。實際上，用戶是在為他們的供應商創造資產。他們藉以迅速取得低價代用品，讓業務不致因裝備問題而停擺。費雪說，「如果數量不大，考慮到系統與科技投資，加以其他一切必要開支，進行再製造並不划算。
但我們的再製造部門每年回收舊廢品達兩百萬件，這種投資確有意義。」
考量再回收的設計
在Caterpillar，再製造過程的一個最重要的步驟，早在舊品送到柯林斯廠，甚至早在它第一次出廠以前，已經展開。這是因為Caterpillar的產品設計人員，必須特別考慮再製造的方便性。在Caterpillar的產品研發注意清單上，有一項就是「再製造」。費雪說，「在我們公司，再製造工程師與新產品工程師一起工作。例如，如果在產品中添加千分之十吋的金屬，我們可以增加兩個產品生命周期。這麼做或許讓我們增加一美元成本，但由於設計之初已經考量到再製造，我們可以多取得兩個、三個或四個生命周期。」
再製造思考也與傳統智慧大不相同。大多數公司會認為，投入更多初期成本以延伸產品生命，簡直愚不可及。但Caterpillar正將這種作法轉換為競爭優勢。誠如《永續議題》作者保羅‧哈肯（Paul Hawken）所說，在再製造領域中，「設計的目的在於使用，重點是產品回收時的可用度如何，而不是它出廠時的可用度。」
功能比外觀重要
對Caterpillar而言，再製造絕對有理。它因此計畫購併大小業者，將從火車直到汽車零組件的再製造，盡皆併入業務領域。今年六月，Caterpillar再製造部門以十億美元購併進步鐵路服務公司（Progress Rail Services），將規模幾乎擴大了一倍。Caterpillar的產品主要是資本財，是服務業的工具。在它的世界中，時尚無足輕重。引擎只要能啟動牽引拖車，用戶並不在乎它的外觀。更何況柴油引擎儘管複雜，卻不是一種科技密集的商品。Caterpillar可以預期，今後十五年內，引擎的外觀不會出現太大變化。
美國最大的再製造業者是國防部，不足為奇。在軍中，功能比外觀重要得多。羅契斯特理工學院（Rochester Institute of Technology）工程教授納比爾．納斯（Nabil Nasr）估計，美國國防部為延伸軍品壽命，每年耗資約一百五十億美元。一旦戰事爆發，國防部不能臨時下單，訂購新戰車、飛機與裝甲車輛等等，也不能等著產品交貨，它只能不斷再造現有武器裝備，將其壽命再延二十年。
但業界也很可能競相效法。高漲的商品價格已經在生產周期造成震撼。迫於環保法規，再製造日形重要。歐洲聯盟已經明文規定，要公司分擔產品造成的廢物處理。美國目前僅有一些極寬鬆的回收法案，但一般預料這種情勢會有變化。計畫從系統中完全去除廢棄物的Caterpillar，顯然在這方面頗具先占優勢。
大多數公司不認為他們丟棄的那些廢物、產品或資源具有什麼價值。但在永續問題專家哈肯眼中，再製造的成長，象徵「從勞動生產邁向資源生產的一種長程轉型」。促成這項轉型的，不是環保方面的顧慮，而是經濟利益。「你這麼做，不因為你是個好人，而因為你看了財報數字。」（By Brian Hindo）
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