最想投效的50家企業

像許多棒球迷一樣，二十八歲的喬伊．柯沙（Joe Kosa），每周日目不轉睛地望著電視，但絕非為了休閒。在迪士尼旗下的ESPN頻道擔任製片助理的他，必須在ESPN總公司辦公室內，面對幾十個電視螢幕，一邊注視全球各地的重要賽事，一邊飛快地記筆記，寫成六十秒的講稿，在當晚六點的SportsCenter節目中播出。

在聖地牙哥教士隊（San Diego Padres）以九比零領先芝加哥小熊（Chicago Cubs）的情況下，勝負大局已定，賽事報導本可一揮而就，但教士隊投手克雷．漢斯利（Clay Hensley）在第九局演出連續五次三振，或許平了大聯盟紀錄。

距節目播出時間只剩一小時，柯沙完成查證，衝進剪輯室，進行片段剪輯。在節目播出後第一個廣告時間，他向主播大衛．雷夫辛（Dave Revsine）作簡報。幾分鐘以後，雷夫辛向五十幾萬名觀眾播出他的新聞稿。柯沙說：「這工作讓你時刻提心吊膽，每一次工作都讓你有不同的體驗。」柯沙在ESPN三年，已晉升了三次。

為找出大專應屆畢業生的就業首選，美國《商業周刊》首次舉辦「展開職涯最佳處」調查，迪士尼之所以奪魁，靠的就是這種職位升遷的機會，以及ESPN快速的工作節奏。

讓年輕人出頭 迪士尼奪魁

迪士尼還有完善的員工福利，以及標榜合作的企業文化，讓社會新鮮人趨之若鶩。從許多方面來看，柯沙充滿刺激與壓力的工作，迅速升遷的機會，以及對社會立即的影響力，代表的正是美國職場新準則的縮影。

《商業周刊》根據這項排名，製作了一份最受歡迎雇主的指南，與其他類似排名不同的是，《商業周刊》這次歸納了三種不同來源的回饋。

首先，我們訪談了大專院校的就業輔導員，以了解哪些雇主在校園最獲青睞。其次，我們要求列入決選名單上的雇主填寫一份問卷，說明薪酬、福利，以及如何留住人才與員工培訓計畫，之後將它們與業界其他業主提供的條件進行比對。最後，我們要求Universum Communications，請它提供對三萬七千位大專畢業生所作調查的資料，以了解他們最中意的是哪些雇主。

我們得到不少出人意外的結果。例如，我們發現，為了吸引最優秀的人才，公司的競爭對象不再局限於同業。這一代大專畢業生，由於較前幾代更具職涯實驗精神，往往喜歡跨業界求職。結果為了爭取同一位青年，排名第四的高盛（Goldman Sachs），很可能必須與排名四十三的美國教學推廣組織（Teach for America）、排名十三的Google、第九的摩根大 通銀行（JPMorgan）與第二十二的雷曼兄弟（Lehman Brothers）較勁。延攬優秀青年的競爭白熱化，意味著企業必須調整徵才作法。以排名第二的洛克希德．馬丁（Lockheed Martin）為例，為吸引畢業生，特別是人數一直縮減的工科學生，這家大型國防工業包商三年前大舉強化徵才作業，增加休假時間，改善提攜後進的方案。去年，公司初階職位應徵人數多了幾近三倍。

這些所謂「千禧世代」、也稱為Y世代的新一代青年，人數近八千萬，就像之前的嬰兒潮與X世代一樣，他們也即將重塑美國職場形貌。


「千禧世代」習於團隊合作

Y世代精通科技，以成就為導向，他們求功心切，渴望立即對新組織、以至於整個社會造成衝擊。拜MySpace與Facebook網際網路現象之賜，他們嫻熟電腦與團隊合作，正符合許多大企業主所需。但社交技巧與消費智慧，固然使他們成為有價值的員工，也使他們在求職時顯得異常挑剔。

面對這一代青年，公司正想盡辦法，吸引、挽留其佼佼者。有些主管說，他們為新進員工提供更多選項與挑戰，指派資深員工加以輔導，甚至讓他們有機會為自己的信念而工作。更優渥的薪酬與福利，更快的職位升遷，以及更多的責任，意味公司必須承擔重用新人的大風險。費城研究公司Universum Communications執行長克勞蒂亞．塔坦尼利（Claudia Tattanelli）說：「如今的挑戰，與兩、三年前或六年前截然不同。」


企業調整文化 迎合新血

有鑑於美國人口結構的變化，若干因應性調整勢在必行。到明年，新進員工薪酬預料將提升一七％以上，而這只是一個開端。人口統計資料顯示，到四年後嬰兒潮人士大舉退休時，每兩名員工退休只有一人遞補，大專畢業生將更加炙手可熱。

這些數字代表的，僅是業主面對挑戰的一半，為了吸引最有前途的青年，企業必須把組織攤在台面上，展現一種強調社會責任、注重多樣性與環境的企業文化。

在排名居首的二十五家業者中，有些業者表面上似乎與這一代青年的口味並不切合，但它們自有引人之處。Raytheon的薪酬，Verizon通訊的福利，與國家儀器（National Instruments）的培訓預算就是這類例子。為這項排名提供學生調查資料的Universum Communications說，想了解Y世代與其態度的企業客戶，單在過去半年就增加了四五％，「半數這些客戶過去只關心企管碩士的雇用問題。」

Y世代究竟是些什麼人？研究人員指出，與X世代不同的是，這些新踏入職場的大專畢業生，多半成長在父母積極參與的家庭，擁有強而有力的支援網路。他們自幼嬌生慣養，進入職場後，在資深員工眼中，往往成為「欠缺工作倫理、頭銜與權力欲過重、不能獨立思考、不能自行解決問題，也不宜擔當領導人」的人。

就好的一方面而言，雇主認為，有效完成任務對Y世代很重要，團隊合作是這一代青年的長項。迪士尼人才招聘部門副總安妮．塞魯提（Anne Ceruti）說：「傳統職涯階梯在今天仍然重要，不過（對Y世代而言）合作比前幾代人更加重要得多。」


實習生制 廣為招募策略

如果說，在本刊這項排名中高踞前五十名的企業主有什麼獨到之處，就是它們能為新進員工及早、經常地提供新機會。以排名前二十五名的業主為例，有二十一家提供周詳的訓練，使員工能提升技巧，以利晉升。

運用實習生逐漸成為最受歡迎、也最有效的招募策略。為了及早發掘、拉攏有前途的新人，愈來愈多雇主開始注意實習生。在提供實習生資料的雇主中，兩年來，幾近半數增加錄用實習生。以高盛為例，今年新進員工有五一％來自實習生，這項數字在兩年前為三八％。

徵才不易，挽留優秀人才更難。受訪的雇主說，新進員工任職不滿三年而求去的，超過三分之一，而找人取代的成本很高；以訓練成本為例，每人平均近一萬美元。年輕的專業人士動輒求去的主因，是他們更重視生活。在接受Universum訪談的三萬七千多位大學生中，第一號職涯目標是「平衡的個人與專業生活」，「打造堅實財務基礎」只占第三位。

為留住優秀人才，公司的最佳因應之道，似乎就是提供彈性上班等各種選項，為員工大開方便之門，做不到這一點的業者，遲早要付出代價。禮來藥廠（Eli Lilly）多年來一直為新進員工提供十七天年休，維持年休十天慣例的競爭對手默克（Merck）現已發現情況不妙。洛克希德．馬丁，為每天工作九小時的員工，提供隔周周五休假的福利，還為其他員工提供各式彈性工作之便。


重理想 非營利組織不寂寞

一些非營利組織，例如美國教學推廣組織，以及中央情報局（CIA，排名三十二）等聯邦機構，往往提不出優厚的薪酬條件，但在爭取青年人才方面，仍能勝過以營利為目的的公司。除了工時合理與福利良好之外，為年輕人提供理念施展之道也是主因，特別對Y世代而言，尤其如此。在Universum的調查中，二七％的大學生將貢獻社會列為首要職涯目標。

私營企業業主也注意到回饋社會對新進員工的吸引力。高盛將員工慈善津貼從兩千美元增至一萬美元，班恩（Bain）與Accenture等顧問公司，讓員工在領薪年休期間，為非營利組織提供顧問服務。富國銀行（Wells Fargo，排名二十三）准許員工在正常工作日為當地學校上課，薪酬照領。

有機會迅速大顯身手，也是吸引年輕畢業生的重要招數。在排名二十一的百事集團（Pepsi Bottling Group），表現特別傑出的新進員工在完成訓練以後，不出一年半載就能成為團隊領導人，而在其他公司，這場歷練一般需時兩到三年。

Google鼓勵所有員工每周用一整天時間，研發自選的新構想。Google重用新人，早已傳為美談。一九九九年甫自史丹福大學畢業的沙拉．卡曼加（Salar Kamangar），寫了Google第一個商務計畫，並領導工程團隊、推出AdWords。若說沒有卡曼加，Google不能成其為今天的Google，也絕不為過。


缺乏獨立精神 領導層隱憂

令若干學者與主管特別憂心的，是Y世代偏好團隊的心態。注重團隊合作固然是一種資產，但一旦晉升領導階層，工作目標往往模糊不清，因此必須勇於面對未知，才能取得成功。在這種情況下，缺乏獨立思考能力與冒險犯難精神的Y世代，將會面臨大考驗。當然，每一代都有領導人，不過Y世代領導人會較過去幾代更加難為。

所謂Y世代不能獨立思考的說法，是以中上階層都市青年的經驗，給整個Y世代貼標籤，可能有失偏頗。但實際狀況是，逐漸填補美國企業管理層、改變美國職場風貌的正是這一批人。

到二○二二年，當最後一名Y世代也進入職場時，他們的前輩已經開啟一個與過去迥然不同的新工作紀元。（By Lindsey Gerdes）