在今天看見明天

可樂行銷女王

可樂行銷女王

譯者:陳曉夫

國際瞭望

達志

502期

2006-08-03 10:59

來瞧瞧瑪麗.米妮克!接掌可口可樂行銷長一年以來,她的快人快語,對「非碳」飲料的遠見,和創新急先鋒的作風,讓老態畢露的可口可樂,重拾活力。

瑪麗.米妮克(Mary Minnick)不是那種專說漂亮話的老闆,她現在掌管可口可樂的行銷、策略與創新,去年十二月她告訴投資人:「我大體上對公司很不滿意。我們一直做得不夠快,不夠及時,不夠好。」現年四十六歲的米妮克很率性,很老練,也很精明,還擁有一種尖刻的幽默感。在上任的第一年,就為十年來沉浸在躊躇滿志之中的可口可樂,帶來無比震撼。

在傳奇人物、前執行長羅伯特.古茲維塔(Roberto Goizueta)領軍期間,在華倫.巴菲特(Warren E. Buffett)支持的舊董事會治理下,可口可樂全力發展碳酸飲料,並於八○與九○年代成為全球頂尖藍籌(Blue Chip)公司,換在當年,米妮克現在的策略很可能淪為一種異端邪說。對米妮克而言,僅僅增加可口可樂經典飲品的銷售,不能代表成長;只是將口味略加變化、重新包裝,也算不得創新。她正在開發新產品,領域擴及美容與醫療保健。她策畫中的產品,即使只有半數成為事實,也能將可口可樂推上公司史上最富創意的時代。米妮克的計畫如果成功,她即使不能成為可口可樂執行長,出掌其他企業也幾成定局(Target已經請她擔任董事)。無論她走哪一條路,可口可樂都會與過去大不相同。

作為美國文化象徵之一的可口可樂,正陷於被歷史灰燼埋葬的危機。消費者開始對各種新式咖啡、果汁與茶品趨之若鶩,而傳統上,這些都是可口可樂的弱項。有很長一段時間,可口可樂似乎不願面對這種現實,它寧可全力扭轉碳酸飲品的困局,也不願投資在消費者喜好的市場上,因此被宿敵百事可樂(PepsiCo)在股票表現、營利成長、人才培訓與業務等重要領域上,大挖牆腳。儘管可口可樂在年度營利方面仍勝於百事,百事的市值現為一千零三十億美元,與可口可樂幾乎相等。僅僅十年前,可口可樂還擁有超過百事三倍的市值。

可口可樂已來到轉捩點。根據顧問公司Interbrand的評估,可口可樂仍是史上最有價值的品牌。但另一方面,它的品牌價值自一九九九年以來,已經滑落二○%,剩下六百七十億美元,創下同期間跨國公司品牌價值最大跌幅。如何力挽頹勢,使可口可樂更讓消費者驚喜、更有創意、更切合市場需求,就成為米妮克的重責大任。


超越碳酸飲料框架

重新啟動可口可樂產品研發,是米妮克眼中最重要的事。在她領導下,可口可樂變得出奇多產,一年來在全球各地推出一千餘種新飲品,或現有品牌的新款,包括一種以男性消費者為訴求的低脂飲品(Coca-Cola Zero),與一種極為暢銷的咖啡味可樂(Coca-Cola Blak)。

但米妮克很清楚,長遠而言,僅靠新口味與品牌延伸,不足以使公司重新步入成長坦途。因此,在公司執行長尼維爾.伊斯戴爾(E. Neville Isdell)全力支持下,米妮克正全力推動轉型,扭轉可口可樂多年來以碳酸飲品為核心、在新興品項方面亦步亦趨的作法,成為一家走在消費者流行風前端的企業。

五月中旬,在伊斯坦堡舉行的可口可樂全球行銷主管會議中,米妮克要求與會二百位主管,不要再在既有飲品類別的框架上思考,要從大處著眼,考慮人們為什麼消費飲品的問題,這麼做為的是搶在對手前面,首先推出能滿足消費者需求的產品。每論及這個問題,米妮克總喜歡談到她所謂的消費者十大「需求狀態」,其中包括「飢餓與消化」、「精神翻新」、與「健康與美容」等等。研發能一一滿足這些需求狀態的飲品,可能意味全面創新。舉例說,如何研發一種添加維他命或營養劑,為婦女提供具有洗面乳或面霜美容效果的飲品。

米妮克說,惟能超越傳統飲品框架、推出突破性產品的公司,才有望勝出。可口可樂此刻推出的,無疑是一些跟上腳步的產品,目的在為進軍熱門市場奠基。例如,最近才剛出品一種稱為Gold Peak的瓶裝茶;經chocolatier Godiva(編按:知名巧克力品牌)授權,數月後還將上市一種頂級咖啡飲品,與百事以及星巴克(Starbucks)合資推出的瓶裝咖啡Frappuccinos競爭。此外,可口可樂也正運用新包裝重振舊品牌,包括旗艦產品Coca-Cola Classic。今年早先,它出廠一種擁有蝕刻圖案、能在暗處發光的特殊設計鋁瓶可樂,初步銷售對象是全球幾十家夜總會,希望透過這種設計,為已有一百二十年歷史的可樂,提升它在時髦人士心目中的形象。


洗刷垃圾飲料形象

過去,可樂總是予人一種糖分過重、絕不能給孩子飲用的感覺,米妮克志在完全洗刷這種垃圾飲料的形象,決心推出健怡可樂(Diet Coke)「營養劑添加」版,或有助於婦女皮膚保養、減肥、解毒的新品果汁。去年,可口可樂展開十八項臨床實驗,測試各種新成分的健康效益,供日後新飲品研發參考之用。在日本,可口可樂已經開始銷售一些這類型產品。

以健康訴求促使產品及公司轉型,這項抱負令人無限嚮往,但也充滿各種挑戰。以健康為訴求的飲品需要取得政府批准,就是一個例子。如何爭取獨立裝瓶廠商(可口可樂擁有龐大的裝瓶業者網路)的支持,或許是更大的挑戰。在過去,可口可樂只是將成品送交裝瓶商了事,米妮克上任以後改變這種作法。她早在產品研發階段就與這些業者不斷磋商,以謀求他們的意見與合作。費城一家大型可樂裝瓶商的總經理隆.威爾森(Ron Wilson)說:「許多裝瓶商已經了解,現在這個時代,不能創新就只有死路一條。」


衝撞公司舊威權

米妮克會成為企業改造的主謀,似乎令人稱奇,因為她的職場生涯一直就在可口可樂度過。

不過她原本就是「非碳」飲品(編按:不含二氧化碳的軟性飲料)的推動人,而在那個年代,在可口可樂從事這項工作,意味著絕無出頭之日。

米妮克生長在俄亥俄州偏遠小鎮諾瓦(Nova),這是一座小得沒有紅綠燈、只有一個暫停標誌的小鎮。從十三歲起,她每年夏天就在父親經營的高爾夫球場打工,整理草坪、沙丘,並在俱樂部餐廳煎漢堡。七○年代末期,她在學生餐廳當女侍,半工半讀念完保林.葛林(Bowling Green)州立大學。

她在一九八三年獲得杜克(Duke University)大學企管碩士學位,以銷售代表身分從可口可樂基層做起。

米妮克因表現傑出,獲擢升進入可口可樂行銷部門。不久,Snapple與Gatorade等非碳飲品競爭對手崛起,開始從可口可樂軟性飲料業務中奪走客戶。她於是說服管理層,讓她領導一個新團隊,研發新飲品進行反制。由於可口可樂碳酸飲料掛帥的文化使然,米妮克只能孤軍奮戰。她與她的團隊不久推出非碳酸飲料「北歐之霧(Nordic Mist)」,對抗一種稱為「道地加拿大(Clearly Canadian)」的新飲品,公司幾位高級主管對北歐之霧嘲諷不已。

同樣地,當米妮克的團隊推出Fruitopia以對抗Snapple時,裝瓶商對這項新產品昂貴的玻璃瓶與釀製過程大肆抨擊。管理層於是屈服,下令改用塑膠瓶,並與製造碳酸飲料一樣,也採用「冷填(cold fill)」製程。Fruitopia因這兩項轉變而在消費者心目中身價大跌,銷售業績開始下挫,最後撤出美國市場。

固執己見、眼光不能見及碳酸飲品之外的高級主管,與米妮克一再衝突,也開始影響米妮克在公司的前途。她回憶道:「公司一位高層人士對我說,『妳求功之心過切,北美每一個人都被妳得罪完了。妳對非碳酸飲料的熱中,已經阻礙到公司正途,再也沒有人願意與妳共事。』」米妮克沮喪之餘,參加了法學院入學測驗(LSAT),申請就讀一所法學院。


在亞洲漂亮出擊

但她的毅力與謀略,引起沙吉奧.吉曼(Sergio Zyman)的注意。吉曼於一九九三年回到可口可樂,擔任行銷主管。他說服米妮克留下來,為公司在亞洲的業務提供行銷支援。一九九七年,米妮克漂洋過海,開始負責可口可樂南太平洋區業務,責任區包括印尼、澳洲、紐西蘭與南太平洋列島。

幾乎緊接著,亞洲金融危機爆發,亞太地區與可口可樂在地區內的業務陷於癱瘓。在幣值重貶與暴力持續升溫的情況下,公司在印尼的裝瓶商要求米妮克關閉境內營運,直到危機結束為止。但米妮克決定力撐,甚至兩度因暴亂事件而被迫撤出公司員工也在所不惜。危機過後,可口可樂在亞洲聲勢更強,她說:「這是個精采的成功故事。我們因為留下來,獲得民眾掌聲。」

為示酬庸,公司於二○○○年初,任命米妮克為日本區負責人。在九○年代末期經濟重挫以前,日本區的獲利多年來一直占有可口可樂盈利的二成。但米妮克大開大闔的管理風格,不能見容於東京日本總部那些日本男性主管。其中一些人於是私下寫信給當時執行長的道格拉斯 .達夫特(Douglas N. Daft),希望能將米妮克調職。她說:「從那時起,我開始調整我在日本的管理風格。因為文化使然,你必須學習忍耐,必須有某種禮俗意識。日本人瞧不起憤怒、不當的情緒宣洩。」她裁減營運成本,投資日本青少年喜愛的高科技販賣機,經過兩年虧損,銷售開始以每年二%到四%的幅度成長。米妮克因此於二○○二年再獲晉升,出掌整個亞洲區的業務。


以創新重振行銷

任職日本對米妮克而言,是一段關鍵性歷練。她的領導能力在日本受到第一次真正考驗,她也在日本了解到非碳酸飲料的全部潛能。現在,在她全面重振可口可樂的計畫中,日本也是重要部分。在可口可樂大多數的市場,可樂都是最賺錢的產品。惟獨在日本,主要營收來自罐裝咖啡,與約兩百種五花八門的產品,例如Real Gold(一種小瓶裝的解酒飲料)與Love Body(一種以減肥婦女為訴求的茶品,有些日本人認為,它含有一種豐胸成分)。可口可樂在日本的行銷團隊很清楚如何掌握時尚,他們每年推出的新產品不下一百種,其中有些僅幾個月即告下市。她回憶說,拜7-ELEVEn便利商店即時資訊之賜,「我們在頭四周就能知道產品銷路能否打得開。」

在米妮克治下,亞洲區業務逐步走上正軌,但可口可樂在其他地區的業務卻每下愈況:在有些新興市場投資過度,軟性飲料銷售業績不斷滑落。達夫特於○四年辭職,由伊斯戴爾繼任。

伊斯戴爾甫上任,即強調可口可樂在其他飲品選項的銷售上,必須更加積極。他每年增列四億美元預算,以提升行銷與新產品研發。在經過一連幾次主管會談、闡明他的見解之後,伊斯戴爾對米妮克的智慧激賞不已,於是在去年五月的一個周五上午,他請她出任行銷長。

米妮克當場婉拒。「我在亞洲生活了十年,我愛上這個地區,它的人民、文化、生活方式。」

但伊斯戴爾在當天第二次會談中再度力邀,並保證給予全力支持,讓她放手整頓公司行銷。

米妮克終於同意了。她太了解可口可樂對於創新談的太多,實際做的卻太少。

回到美國以後,她首先詳盡逐年分析了公司十年來的業績,以及各項行銷作法,並引進數名管理長才。


向蘋果電腦取經

米妮克派遣高級助理,前往英國石油(British Petroleum)、蘋果電腦(Apple Computer)與Kraft這類公司,研究創新作法。比較之下,多年來,可口可樂的所謂創意多半只是漸進式的產品線延伸,往往不具真正創新之效。

可口可樂那種美國南方上流士紳的企業風格,意味經理人談問題喜歡拐彎抹角。但米妮克決心在行銷與廣告部門建立一種權責分明的文化。對此,她採取的第一波整頓行動,包括廣告。

幾十年來,可口可樂已製作一些極了不起的廣告曲。越戰期間,《我願教世人歌唱(I'd Like to Teach the World to Sing)》成為一首鼓吹和平之歌。但自九○年代末期起,消費者一般而言沒有人記得住可口可樂的廣告。米妮克上任不過幾天,就開始大幅整頓公司廣告業務。

她與首席廣告公司Berlin Cameron & Partners解約,選定波特蘭(Portland)廣告業者Wieden + Kennedy。耐吉著名的廣告「就去做吧(Just Do It)」就是Wieden + Kennedy的傑作。它的總經理丹.韋登(Dan Wieden)承認,他在接這項新任務時有些惶恐:「層層官僚讓你很難做出好成績。他們甚麼都靠測試,大家不願根據眼前事實做決定,寧可揣摩上意。」

但在創意總監艾瑟.李領軍下,米妮克的新團隊給予韋登充分授權。可口可樂於是在今年早先推出「可口可樂為生活加樂」,並且獲得《芝加哥星期時報(Chicago Sun-Times)》專欄作家路易斯.拉薩爾(Lewis Lazare)等廣告評論家佳評,認為可口可樂的廣告作業已「光彩地重回正軌」。這是好消息,但替米妮克工作的人知道,他們無暇沉醉於一時榮耀。艾瑟.李說,「她不是個愛慶功的人。我們不會花很多時間討論為什麼事情會那麼好。」

 

(By Dean Foust)

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