來瞧瞧瑪麗．米妮克！接掌可口可樂行銷長一年以來，她的快人快語，對「非碳」飲料的遠見，和創新急先鋒的作風，讓老態畢露的可口可樂，重拾活力。
在傳奇人物、前執行長羅伯特．古茲維塔（Roberto Goizueta）領軍期間，在華倫．巴菲特（Warren E. Buffett）支持的舊董事會治理下，可口可樂全力發展碳酸飲料，並於八○與九○年代成為全球頂尖藍籌（Blue Chip）公司，換在當年，米妮克現在的策略很可能淪為一種異端邪說。對米妮克而言，僅僅增加可口可樂經典飲品的銷售，不能代表成長；只是將口味略加變化、重新包裝，也算不得創新。她正在開發新產品，領域擴及美容與醫療保健。她策畫中的產品，即使只有半數成為事實，也能將可口可樂推上公司史上最富創意的時代。米妮克的計畫如果成功，她即使不能成為可口可樂執行長，出掌其他企業也幾成定局（Target已經請她擔任董事）。無論她走哪一條路，可口可樂都會與過去大不相同。
作為美國文化象徵之一的可口可樂，正陷於被歷史灰燼埋葬的危機。消費者開始對各種新式咖啡、果汁與茶品趨之若鶩，而傳統上，這些都是可口可樂的弱項。有很長一段時間，可口可樂似乎不願面對這種現實，它寧可全力扭轉碳酸飲品的困局，也不願投資在消費者喜好的市場上，因此被宿敵百事可樂（PepsiCo）在股票表現、營利成長、人才培訓與業務等重要領域上，大挖牆腳。儘管可口可樂在年度營利方面仍勝於百事，百事的市值現為一千零三十億美元，與可口可樂幾乎相等。僅僅十年前，可口可樂還擁有超過百事三倍的市值。
可口可樂已來到轉捩點。根據顧問公司Interbrand的評估，可口可樂仍是史上最有價值的品牌。但另一方面，它的品牌價值自一九九九年以來，已經滑落二○％，剩下六百七十億美元，創下同期間跨國公司品牌價值最大跌幅。如何力挽頹勢，使可口可樂更讓消費者驚喜、更有創意、更切合市場需求，就成為米妮克的重責大任。
超越碳酸飲料框架
重新啟動可口可樂產品研發，是米妮克眼中最重要的事。在她領導下，可口可樂變得出奇多產，一年來在全球各地推出一千餘種新飲品，或現有品牌的新款，包括一種以男性消費者為訴求的低脂飲品（Coca-Cola Zero），與一種極為暢銷的咖啡味可樂（Coca-Cola Blak）。
但米妮克很清楚，長遠而言，僅靠新口味與品牌延伸，不足以使公司重新步入成長坦途。因此，在公司執行長尼維爾．伊斯戴爾（E. Neville Isdell）全力支持下，米妮克正全力推動轉型，扭轉可口可樂多年來以碳酸飲品為核心、在新興品項方面亦步亦趨的作法，成為一家走在消費者流行風前端的企業。
五月中旬，在伊斯坦堡舉行的可口可樂全球行銷主管會議中，米妮克要求與會二百位主管，不要再在既有飲品類別的框架上思考，要從大處著眼，考慮人們為什麼消費飲品的問題，這麼做為的是搶在對手前面，首先推出能滿足消費者需求的產品。每論及這個問題，米妮克總喜歡談到她所謂的消費者十大「需求狀態」，其中包括「飢餓與消化」、「精神翻新」、與「健康與美容」等等。研發能一一滿足這些需求狀態的飲品，可能意味全面創新。舉例說，如何研發一種添加維他命或營養劑，為婦女提供具有洗面乳或面霜美容效果的飲品。
米妮克說，惟能超越傳統飲品框架、推出突破性產品的公司，才有望勝出。可口可樂此刻推出的，無疑是一些跟上腳步的產品，目的在為進軍熱門市場奠基。例如，最近才剛出品一種稱為Gold Peak的瓶裝茶；經chocolatier Godiva（編按：知名巧克力品牌）授權，數月後還將上市一種頂級咖啡飲品，與百事以及星巴克（Starbucks）合資推出的瓶裝咖啡Frappuccinos競爭。此外，可口可樂也正運用新包裝重振舊品牌，包括旗艦產品Coca-Cola Classic。今年早先，它出廠一種擁有蝕刻圖案、能在暗處發光的特殊設計鋁瓶可樂，初步銷售對象是全球幾十家夜總會，希望透過這種設計，為已有一百二十年歷史的可樂，提升它在時髦人士心目中的形象。
洗刷垃圾飲料形象
過去，可樂總是予人一種糖分過重、絕不能給孩子飲用的感覺，米妮克志在完全洗刷這種垃圾飲料的形象，決心推出健怡可樂（Diet Coke）「營養劑添加」版，或有助於婦女皮膚保養、減肥、解毒的新品果汁。去年，可口可樂展開十八項臨床實驗，測試各種新成分的健康效益，供日後新飲品研發參考之用。在日本，可口可樂已經開始銷售一些這類型產品。
以健康訴求促使產品及公司轉型，這項抱負令人無限嚮往，但也充滿各種挑戰。以健康為訴求的飲品需要取得政府批准，就是一個例子。如何爭取獨立裝瓶廠商（可口可樂擁有龐大的裝瓶業者網路）的支持，或許是更大的挑戰。在過去，可口可樂只是將成品送交裝瓶商了事，米妮克上任以後改變這種作法。她早在產品研發階段就與這些業者不斷磋商，以謀求他們的意見與合作。費城一家大型可樂裝瓶商的總經理隆．威爾森（Ron Wilson）說：「許多裝瓶商已經了解，現在這個時代，不能創新就只有死路一條。」
衝撞公司舊威權
米妮克會成為企業改造的主謀，似乎令人稱奇，因為她的職場生涯一直就在可口可樂度過。
不過她原本就是「非碳」飲品（編按：不含二氧化碳的軟性飲料）的推動人，而在那個年代，在可口可樂從事這項工作，意味著絕無出頭之日。
米妮克生長在俄亥俄州偏遠小鎮諾瓦（Nova），這是一座小得沒有紅綠燈、只有一個暫停標誌的小鎮。從十三歲起，她每年夏天就在父親經營的高爾夫球場打工，整理草坪、沙丘，並在俱樂部餐廳煎漢堡。七○年代末期，她在學生餐廳當女侍，半工半讀念完保林．葛林（Bowling Green）州立大學。
她在一九八三年獲得杜克（Duke University）大學企管碩士學位，以銷售代表身分從可口可樂基層做起。
米妮克因表現傑出，獲擢升進入可口可樂行銷部門。不久，Snapple與Gatorade等非碳飲品競爭對手崛起，開始從可口可樂軟性飲料業務中奪走客戶。她於是說服管理層，讓她領導一個新團隊，研發新飲品進行反制。由於可口可樂碳酸飲料掛帥的文化使然，米妮克只能孤軍奮戰。她與她的團隊不久推出非碳酸飲料「北歐之霧（Nordic Mist）」，對抗一種稱為「道地加拿大（Clearly Canadian）」的新飲品，公司幾位高級主管對北歐之霧嘲諷不已。
同樣地，當米妮克的團隊推出Fruitopia以對抗Snapple時，裝瓶商對這項新產品昂貴的玻璃瓶與釀製過程大肆抨擊。管理層於是屈服，下令改用塑膠瓶，並與製造碳酸飲料一樣，也採用「冷填（cold fill）」製程。Fruitopia因這兩項轉變而在消費者心目中身價大跌，銷售業績開始下挫，最後撤出美國市場。
固執己見、眼光不能見及碳酸飲品之外的高級主管，與米妮克一再衝突，也開始影響米妮克在公司的前途。她回憶道：「公司一位高層人士對我說，『妳求功之心過切，北美每一個人都被妳得罪完了。妳對非碳酸飲料的熱中，已經阻礙到公司正途，再也沒有人願意與妳共事。』」米妮克沮喪之餘，參加了法學院入學測驗（LSAT），申請就讀一所法學院。
在亞洲漂亮出擊
但她的毅力與謀略，引起沙吉奧．吉曼（Sergio Zyman）的注意。吉曼於一九九三年回到可口可樂，擔任行銷主管。他說服米妮克留下來，為公司在亞洲的業務提供行銷支援。一九九七年，米妮克漂洋過海，開始負責可口可樂南太平洋區業務，責任區包括印尼、澳洲、紐西蘭與南太平洋列島。
幾乎緊接著，亞洲金融危機爆發，亞太地區與可口可樂在地區內的業務陷於癱瘓。在幣值重貶與暴力持續升溫的情況下，公司在印尼的裝瓶商要求米妮克關閉境內營運，直到危機結束為止。但米妮克決定力撐，甚至兩度因暴亂事件而被迫撤出公司員工也在所不惜。危機過後，可口可樂在亞洲聲勢更強，她說：「這是個精采的成功故事。我們因為留下來，獲得民眾掌聲。」
為示酬庸，公司於二○○○年初，任命米妮克為日本區負責人。在九○年代末期經濟重挫以前，日本區的獲利多年來一直占有可口可樂盈利的二成。但米妮克大開大闔的管理風格，不能見容於東京日本總部那些日本男性主管。其中一些人於是私下寫信給當時執行長的道格拉斯 ．達夫特（Douglas N. Daft），希望能將米妮克調職。她說：「從那時起，我開始調整我在日本的管理風格。因為文化使然，你必須學習忍耐，必須有某種禮俗意識。日本人瞧不起憤怒、不當的情緒宣洩。」她裁減營運成本，投資日本青少年喜愛的高科技販賣機，經過兩年虧損，銷售開始以每年二％到四％的幅度成長。米妮克因此於二○○二年再獲晉升，出掌整個亞洲區的業務。
以創新重振行銷
任職日本對米妮克而言，是一段關鍵性歷練。她的領導能力在日本受到第一次真正考驗，她也在日本了解到非碳酸飲料的全部潛能。現在，在她全面重振可口可樂的計畫中，日本也是重要部分。在可口可樂大多數的市場，可樂都是最賺錢的產品。惟獨在日本，主要營收來自罐裝咖啡，與約兩百種五花八門的產品，例如Real Gold（一種小瓶裝的解酒飲料）與Love Body（一種以減肥婦女為訴求的茶品，有些日本人認為，它含有一種豐胸成分）。可口可樂在日本的行銷團隊很清楚如何掌握時尚，他們每年推出的新產品不下一百種，其中有些僅幾個月即告下市。她回憶說，拜7-ELEVEn便利商店即時資訊之賜，「我們在頭四周就能知道產品銷路能否打得開。」
在米妮克治下，亞洲區業務逐步走上正軌，但可口可樂在其他地區的業務卻每下愈況：在有些新興市場投資過度，軟性飲料銷售業績不斷滑落。達夫特於○四年辭職，由伊斯戴爾繼任。
伊斯戴爾甫上任，即強調可口可樂在其他飲品選項的銷售上，必須更加積極。他每年增列四億美元預算，以提升行銷與新產品研發。在經過一連幾次主管會談、闡明他的見解之後，伊斯戴爾對米妮克的智慧激賞不已，於是在去年五月的一個周五上午，他請她出任行銷長。
米妮克當場婉拒。「我在亞洲生活了十年，我愛上這個地區，它的人民、文化、生活方式。」
但伊斯戴爾在當天第二次會談中再度力邀，並保證給予全力支持，讓她放手整頓公司行銷。
米妮克終於同意了。她太了解可口可樂對於創新談的太多，實際做的卻太少。
回到美國以後，她首先詳盡逐年分析了公司十年來的業績，以及各項行銷作法，並引進數名管理長才。
向蘋果電腦取經
米妮克派遣高級助理，前往英國石油（British Petroleum）、蘋果電腦（Apple Computer）與Kraft這類公司，研究創新作法。比較之下，多年來，可口可樂的所謂創意多半只是漸進式的產品線延伸，往往不具真正創新之效。
可口可樂那種美國南方上流士紳的企業風格，意味經理人談問題喜歡拐彎抹角。但米妮克決心在行銷與廣告部門建立一種權責分明的文化。對此，她採取的第一波整頓行動，包括廣告。
幾十年來，可口可樂已製作一些極了不起的廣告曲。越戰期間，《我願教世人歌唱（I'd Like to Teach the World to Sing）》成為一首鼓吹和平之歌。但自九○年代末期起，消費者一般而言沒有人記得住可口可樂的廣告。米妮克上任不過幾天，就開始大幅整頓公司廣告業務。
她與首席廣告公司Berlin Cameron & Partners解約，選定波特蘭（Portland）廣告業者Wieden + Kennedy。耐吉著名的廣告「就去做吧（Just Do It）」就是Wieden + Kennedy的傑作。它的總經理丹．韋登（Dan Wieden）承認，他在接這項新任務時有些惶恐：「層層官僚讓你很難做出好成績。他們甚麼都靠測試，大家不願根據眼前事實做決定，寧可揣摩上意。」
但在創意總監艾瑟．李領軍下，米妮克的新團隊給予韋登充分授權。可口可樂於是在今年早先推出「可口可樂為生活加樂」，並且獲得《芝加哥星期時報（Chicago Sun-Times）》專欄作家路易斯．拉薩爾（Lewis Lazare）等廣告評論家佳評，認為可口可樂的廣告作業已「光彩地重回正軌」。這是好消息，但替米妮克工作的人知道，他們無暇沉醉於一時榮耀。艾瑟．李說，「她不是個愛慶功的人。我們不會花很多時間討論為什麼事情會那麼好。」
