中國、印度、巴西、俄羅斯，甚至埃及土產的跨國企業，來勢洶洶、撲向美國。他們想賺錢，也想挖走你的客戶。他們在改變這場全球大賽的風貌。
但他沒有選購自幼熟知的美製品牌如John Deere或New Holland，而選了一輛印度馬辛德拉（Mahindra & Mahindra）出廠的馬辛德拉5500。魯森伯格還用這輛牽引機沿墨西哥灣替人清除殘破的家園，賺了一筆額外之財。這輛紅得發亮的馬辛德拉，要價二萬七千美元，五十四匹馬力，有前置裝貨機。他說，「我這輩子一直與裝備為伍，但這輛車買得最值得，它馬力大，鋼材厚重。轉換為四輪傳動，清除三千磅重物不費吹灰之力。這傢伙真不是蓋的。」附近紹西爾鎮（Saucier，人口一千三百人）牽引機代理商說，四個月來，他大約賣了三百輛馬辛德拉。
多年來一直為Deere這類知名品牌把持的美國市場，竟為一家印度公司攻破，要了解這個問題，我們必須知道全球化的全周期運作。新型跨國企業正在世界舞台崛起，他們雄圖進取，為既有跨國業者帶來挑戰與機會。
讓人匪夷所思的是，這類新型業者來自巴西、中國、印度、俄羅斯，甚至埃及與南非等開發中國家。從農業裝備與電冰箱，到飛機與電信服務，各式各樣產業因他們而重新洗牌，全球競爭的規則也因他們出現變化。
新興跨國業者逐漸壯大
日本與韓國的跨國公司在進軍世界前，都受到本國政府保護，成長茁壯。但目前這些新興跨國業者不一樣。他們大體上，都是在拚殺慘烈的本國市場上闖出一片天的業者，與本國對手以及西方跨國業者競爭，是他們每天例行的工作。也因此，這些崛起中的巨人，必須以歐美地區時有所聞的低價策略進行競爭，而且獲利。舉例說，印度製藥業者，以僅及美國市場一％到二％的超低價在本國市場賣藥。北非、巴西與印度的行動電話業者，每分鐘話費只收幾分錢等。這些公司往往就在如此險惡的環境中壯大。去年，埃及行動電話業者Orascom獲利四九％，馬辛德拉的稅前獲利更高達八一％。
有些企業已經名揚國際。中國電腦製造商聯想集團，去年以一百一十億美元買下IBM的個人電腦部門，引起業界轟動。印度軟體業者Infosys、塔塔顧問服務（Tata Consultancy Services）與Wipro，在市值六千五百億美元的科技服務業掀起革命性劇變。Anheuser-Busch在美國市場的領導地位，也遭到南非約翰尼斯堡釀酒商SABMiller的正面挑戰。
對新型跨國業者來說，這些只是第一波而已。或許，墨西哥的Am ica Mil 很快就會成為全球最大行動電話服務供應商。這家公司在拉丁美洲擁有一億多用戶，名列《商業周刊》（BusinessWeek）最新發表的全球資訊科技公司排行榜之首。聽過香港有一家創科實業公司嗎？你如果現在前往家得寶（Home Depot）選購電動工具，很可能會發現到處都是這家業者的品牌，如Ryobi、Milwaukee與RIDGID等等。巴西的巴西航空工業公司（Embraer）已經超越加拿大投彈手（Bombardier），成為世界第三大飛機製造業者；它生產的中型客機，正不斷從空中巴士（Airbus）與波音（Boeing）手中，奪走較大型噴射機訂單。西方電信裝備領導業者，一直瞧不起中國的華為技術公司，認為華為只懂得抄襲他們的設計而已。但在去年，華為取得八十億美元新單，其中包括與英國電信（British Telecommunications）的合約，與總金額一百九十億美元的英國電信網路轉型工程。加州坎貝爾（Campbell）Infonetics研究公司分析師麥克．霍華說，「這項交易令所有其他電信製造業者打了一個寒噤。」
愈來愈多公司以設在開發中世界的基地為跳板，構築全球帝國，墨西哥水泥業者Cemex、印度藥廠Ranbaxy，以及在新澤西與賓州擁有數以百計加油站的俄羅斯公司Lukoil，都是這樣的業者。波士頓顧問集團（Boston Consulting Group，BCG）資深副總哈洛德．瑟金（Harold L. Sirkin）說，「新興市場公司最近幾年的進步令人稱奇。」BCG最近根據蒐集自十二個開發中國家、三千家公司的資料，發表一項研究報告。報告中列舉一百家新興跨國企業，認為他們正蓄勢待發，「為全球各地產業與市場掀起大轉型。」這一百家企業去年營業總額為七千一百五十億美元，營運獲利一千四百五十億美元，總資產五千億美元。四年來，它們的年平均成長率達二四％。
新興企業占地利之便
這些新興企業主要的優勢，即在於能就近運用全球最熱的成長市場，擁有龐大的低成本資源（如生產工人、工程師、土地、石油或鐵礦等等）。但僅用低成本幾個字，遠遠不能說明這些抱負遠大的巨型業者。他們的創意與專業不亞於世上任何其他業者，他們對全球消費者時尚與科技動向明察秋毫，新產品上市的腳步也快過競爭對手。巴西航空工業公司出廠、一一八座的EMB 190，擁有特殊機身設計，能使小型客機旅客享有大型客機才能提供的腿部活動與頭頂行李艙空間。管理大師瑞姆．夏蘭（Ram Charan）說，全球化與網際網路，是促成這種競爭「大地震」的誘因。夏蘭說，由於能像西方公司一樣，運用同樣的管理人才、資訊與資金，「任何地方任何人，只要打定主意，就能造成一項產業的大改造。不要弄錯，現在這已經是一場全球競賽。」
當然美國企業也曾歷經一波波新的競爭衝擊。六○與七○年代，聯合利華（Unilever）、飛利浦（Philips）、西門子（Siemens）與福斯（Volkswagen）這類西歐產業集團崛起。之後是新力與豐田等日本巨型業者；九○年代，又見到南韓的現代與三星，以及台灣的電子業集團異軍突起。在每一波衝擊中，美國企業執行長們雖顯得措手不及，但最優秀的美國企業總能不斷調適，愈戰愈勇。
但這類改變遊戲規則的新型企業，在許多層面上與美國過去面對的競爭對手不一樣。首先，這些新型業者同時來自許多國家，運用的策略也包羅萬象。他們來自的國度儘管成長迅速，相對而言仍然較窮。德國與日本在二次世界大戰前已經是工業強國，最後能運用既有實力，再次成為全球重量級工業國。相對而言，中國與印度直到近數十年，才開始走出赤貧的陰霾。
中國國民年均所得仍然只有一千三百美元，印度更只有六百二十美元。這對來自這些國家的業者而言，應是一大障礙：它意味低收入的客戶、貧乏的資金以及廉價的舊科技。它也意味業者必須在不透明的規則、貪腐與低劣的基礎架構中掙扎求存。
但逆境造英雄。這些公司因此學得如何以極低成本，研發可靠、易使用的商品與服務賺錢。
他們憑藉這些技巧，在第三世界其他地方運作，幾稱得上無往不利。以Orascom與印度Bharti電信公司為例，它們以每分鐘二到三分美元的超低價，向一些國家出售行動電話服務，獲利頗豐。Amica Mil 率先推出一種行動電話服務，讓消費大眾只需付四‧五美元就能買一張預付話卡通話。印度是全球藥品價格最低廉的國度。印度有一百零一種ciprofloxacin廣效性抗生素品牌，用以治療肺炎與炭疽熱等細菌感染，要價平均為十片（五百毫克一片）六十三分美元。根據蘭巴西實驗室（Ranbaxy Laboratories）的數據，美國境內的ciprofloxacin，要價為十片五十一美元。蘭巴西執行長馬文德．摩漢．辛哈（Malvinder Mohan Singh）說，「這種環境下的競爭求存，平添了我們的研發與行銷實力，對於我們能縱橫於全球市場，助益匪淺。」
西方企業撤資新興市場
九○年代末期對這些公司是一個關鍵時機。當時適逢亞洲、拉丁美洲與俄羅斯金融危機，許多西方公司與銀行開始全面撤資，只有少數開發中國家得以倖免。從奈及利亞到巴基斯坦，到哥倫比亞，一些經營得很好的本地業者，把握良機，從撤資的西方業者手中廉價購進資產。
根據世界銀行估計，從一九九五到○三年間，開發中國家之間的企業轉投資增加三倍有餘，高達一年四百七十億美元。三年來，這項數字很可能增加了近六百億美元。
這些新興跨國企業因此處於強有力的地位。世界銀行認為，在今後十年，開發中國家的全球國民生產毛額占有率，可望從五分之一增加到三分之一。根據高盛（Goldman, Sachs & Co.）預測，今後二十年間，單在中國、印度、巴西、與俄羅斯四國，年收入至少一萬五千美元的消費者就會增加二億二千五百萬。這比德國與日本加起來的人口還要多。麻省劍橋（Cambridge）金字塔（Pyramid）研究公司預估，到二○一○年，全球新增的十二億行動電話用戶中，八六％將來自開發中國家。芝加哥經濟顧問業者Keystone India則認為，到二○三○年，新興市場將占所有新車銷售的六九％，目前這項數據為二六％。
當然，相對於這些後起之秀，老牌跨國公司一旦決定反擊，仍然擁有極大優勢。花旗（Citibank）、奇異（General Electric）、本田、匯豐（HSBC）、摩托羅拉（Motorola）、諾基亞（Nokia）與飛利浦，都是善用低成本製造、工程與管理人才的行家。能夠與他們在這方面一較長短的開發中國家業者，幾乎寥寥無幾。
新興業者的利基
中國的情況尤其如此。一些極具前景的中國消費者電子製造廠商，如Bird、康佳與TLC等都因國內產能過剩、海外購併業務經營不善而遭到重創。市值十五億美元的彩電製造廠商創維數碼執行長張學賓（譯音）承認，「大家都認為中國企業是一種威脅，實際上，他們在走向全球化的過程中，面對許多難題。」
但這些新興業者中的佼佼者，已經積累了充裕資金，建構了全球研究發展網路，並且擁有世界級的管理。只要走訪巴西航空工業公司所在地聖荷西營，你對這類新興跨國業者的成就，自能有進一步了解。這座園區占地約有五十五個足球場大小。在一座機庫的底層，幾十位穿著整潔工作服的工人，正為三架十六座、豪華型Legacy 600企業噴射機做最後整飾。在位於裝配線上方的一間課室中，公司航太項目研究班的三十位工程師學員，正運用PowerPoint，對一架新噴射機的設計進行修正；這項設計，是他們經過詳盡市場研究與成本分析之後做成的。
其他新興業者，憑藉從開發中國家取得的低成本地方工程人才與經驗優勢，拉近與西方老牌業者的差距。僅僅在三年以前，華為技術公司在美國給人的印象，主要還是一家抄襲思科系統（Cisco Systems）的設計、事發被逮的業者。但去年以五億五千八百萬美元投入研發，在深圳園區聘用七千位工程師的華為，已經開始享譽全球。去年，它的銷售有五七％來自中國境外。華為號稱奪下一五％的亞洲市場、九％的拉丁美洲市場，大幅削弱了思科在這些區域的領先幅度。在迅速成長的voice-over-Internet協定服務裝備市場上，華為已經是全球領先業者。
除價格上較對手便宜二成到五成的優勢外，華為還善於設計適用於開發中國家的裝備。IBM亞洲地區策略領導人史蒂芬．戴維森（Steven Davidson）說，「思科每在討論問題時，總先談它在軟體的優勢。但開發中國家的公司，寧願付半價購買能解決問題的軟體。」
許多印度公司在從全球經濟中不斷汲取財富之後，也已經完成進軍美國的準備。在二百八十億美元的美國廣效性處方藥品市場中，Ranbaxy雖然列名第十四位，但它在奈及利亞、巴西等國都是領先業者。它是一天一美元非洲愛滋病廣效治療服務的最大供應廠商，贏得開發中國家相當好感。它還希望能在後年推出自己的瘧疾新藥。Ranbaxy也在比利時、義大利與羅馬尼亞，攻占較小型廣效藥品市場。Ranbaxy執行長辛哈回憶，當Ranbaxy初次在歐洲市場推出藥品時，它的銷售人員往往必須枯等許多小時，滿腹狐疑的採購經理們才肯聽他們的說詞。現在在大部分歐洲地區，Ranbaxy都是頭號供應商，它的十二億美元營收有八成來自海外。它在四十九個國家駐有人員，在七國建有廠房，在新德里郊外占地十七英畝的園區，還有一支一千一百人的研發隊伍。
老牌企業因應之道
Ranbaxy希望，能憑藉這座研發基地，在二○一二年躋身美國市場前五名，並超越以色列的Teva製藥成為全球第一。Ranbaxy已經向美國食品暨藥物管理局（FDA）提出五十八種廣效藥品申請，等待批准上市，包括防膽固醇藥品Lipitor的印度藥品。在廣效製藥業界，Ranbaxy的通路規模名列第二。
西方跨國公司有何對策？第一步是開始尊重這種新競爭。Deere的農業裝備部門（市值一百零五億美元）總經理大衛．艾維利，對馬辛德拉採取的，正是這種態度。艾維利承認，這家印度對手有一天會在全球單位銷售量上超越Deere。馬辛德拉主控比美國市場還大的印度市場，在小型牽引機市場（占美國銷售三分之二）聲勢尤其強勁。但Deere也正在強化研發努力，為美國、歐洲與巴西大型農場研發高價位牽引機，並在印度與其他地區擴展本身的生產作業。艾維利說，「我們不怕競爭，有競爭才有進取企圖心，讓我們更上一層樓。」
另一種因應策略，是無論在國內或海外都絕不退讓。惠而浦（Whirlpool）去年同意付出二十八億美元天價，買下Maytag。惠而普此舉意在防止中國的海爾染指Maytag。海爾刻正在美國加緊布局，並曾出價競標Maytag。另一方面，思科也在中國市場向華為加緊施壓。思科不斷取得中國企業的大單，挹注了六億五千萬美元，還與華為在中國市場的對手ZTE結盟。
此外，與新挑戰者化敵為友，也永遠是一種策略選項。Nortel Networks與3Com，已經與華為建立電信裝備與設計合作關係。伊利諾州華倫市的Navistar國際，也已與馬辛德拉成立合資企業，生產供出口的卡車與巴士。波士頓顧問集團的瑟金說，「如果你能與他們共事，這些公司可能是大好商機。」
無論這些美國大公司如何因應，過去坐等新興市場成熟，然後憑藉能力，一舉制伏實力較遜的在地業者的時代，已永不復返。密西根大學管理策略學家普拉哈拉德（C.K. Prahalad）說，「不能參與這些市場，不僅將使你錯失商機，也使你陷於孤立，無緣汲取因這些市場競爭導致的一切創意。一旦這些公司進軍到這裡，在這裡打擊你，你將無力抵擋。」無論美國業者選擇對抗或合作，這些新興跨國業者必將逐一改變每個產業的規則，無一產業能夠倖免。
