《紐約時報》的發行人小亞瑟．舒茲伯格正面對營利下滑、媒體生態不斷改變，以及醜聞案善後等種種難題。報業老大要如何突破困境，重新建立它的影響力？
但在二○○三年，傑森．布萊爾（Jayson Blair）捏造新聞報導的事件爆發，小亞瑟．舒茲伯格（Arthur Ochs Sulzberger Jr.，也是該報母公司紐約時報公司的主席），也因此遭到報業發行人可能碰上的最大夢魘。
為平息眾怒，他被迫開革了專權跋扈的總編輯郝威爾．蘭斯（Howell Raines），只是問題還不算完。在繼任總編輯比爾．凱勒（Bill Keller）領導下，《紐約時報》編輯部的洶湧浪潮雖漸平息，但財務成績卻每下愈況。紐約時報公司的股價從二○○二年中期的五三．八美元，跌到約四十美元。
一度被公認為新聞界泰斗的《紐約時報》，不僅因布萊爾醜聞及伊拉克戰事層出不窮的錯誤報導，信譽因而遭受重創，另外，通訊科技以及美國政治氣氛的劇烈變化，也使它的影響力大不如前。
主流媒體走入歷史？
許多人認為，《紐約時報》與其他所謂MSM（mainstream media，主流媒體）已經永遠走入歷史。柏克萊加州大學新聞學院院長奧維．謝爾（Orville Schell）說，「大眾媒體的羅馬帝國正在土崩瓦解，我們正進入一個幾乎是封建諸侯爭相割據的時代，許多權力與影響力中心還會不斷出現。」
舒茲伯格在一九九二年繼承父業，出任發行人，並於九七年出任主席；在這段期間，他已經展現過一次振衰起敝的長才。多年來，發行量不斷腐蝕一直是《紐約時報》與其他大城市日報揮之不去的陰霾。在時任紐約時報公司執行長羅素．路易斯（Russell T. Lewis）的協助下，舒茲伯格投入巨資，增加新版面，並且加入大量彩色插圖，使《紐約時報》改頭換面。他還使《紐約時報》成為美國第一家（也是惟一一家）發行遍及全美的大都會報紙。
在他之前擔任發行人的幾位舒茲伯格家族都是報人，但小亞瑟自稱是多媒體人。在他領軍之下，九十年代中期，紐約時報公司成為率先進入網路空間的舊媒體（Old Media）公司。《紐約時報》的記者也開始嘗試配合電視進行報導的新做法。
進軍網路、電視及視訊
今天，NYTimes.com一直高踞最受歡迎的十大網際網路新聞網站排行，紐約時報電視（New York Times Television）也是美國最具規模的紀錄片節目獨立製作商。
舒茲伯格說，「在我們有生之年，新聞與資訊的傳播將轉入寬頻。我們必須精通印刷、網際網路、與視訊等三套關鍵技巧，進入寬頻世界，因為要想擁有前途，這個新聞組織必須這麼做。」
舒茲伯格承認，他與他的公司現在正陷於苦戰。不過他與新執行長珍妮．羅賓森（Janet L. Robinson），仍堅持著早在幾近十年前已經定下的長程計畫：「提升《紐約時報》內容、跨越哈德森（Hudson）河向內陸進軍、同時營建多媒體能力。」
就本質而論，舒茲伯格做的，與他的先任並無不同：將錢灌進《紐約時報》，相信假以時日，高品質的新聞自會帶來豐碩回報。但這一次能過關嗎？
為求高品質新聞而不計成本的做法，使舒茲伯格的處境愈來愈困難。在美國，許多與舒茲伯格家族擁有同樣崇高辦報理念的報業世家，多年以來在競爭下紛紛敗陣，將大都會報紙控制權拱手讓給以收益掛帥的大型公開上市公司。
大多數報紙、電視台、與電台都在編輯預算不斷緊縮的情況下幾近窒息。網站與有線電視台確實造就各式各樣的評論與分析，但《紐約時報》專精的那種周詳而第一手的報導，卻是越來越罕見了。
高品質需要預算，而預算全靠企業成長；但在二○○四年，時報公司成長情況顯然不佳。
華爾街的共識是，它在這一年的淨利僅得兩億九千萬美元，比前一年下跌四％，與○一年四億四千五百萬的淨利相比，更是重挫三十五％。
舒茲伯格在二○○三年七月，起用凱勒取代蘭斯出任總編輯。凱斯上任未久，已經將改革行動推展得如火如荼。
他做了多項高層人事異動，使時報編輯部三分之二的工作人員換了新上司。他還透過布萊爾事件後成立的內部委員會，進行各項改革，包括設立標準編輯與專門處理讀者申訴的編輯，使時報比過去更能反映外界的批判與不滿。時報也不惜工本，重新設計了六個版，並增派二十位文字記者與編輯以提升全球文化採訪作業。
時報在新聞報導方面雖然似乎逐漸恢復元氣，但在發行上成績並不理想。在○四年，該報發行量僅微增○．二％（周日版約一一○萬份，星期天版近一七○萬份）。
資訊多元化──訂戶市場縮小
在數位通訊科技不斷進步的情況下，新聞與資訊來源迅速邁向多元化，無論對任何報紙而言，新訂戶的取得都越來越難。特別在三十歲以下青年的心目中，數位資訊取用的近便性以及互動能力，重要性較《紐約時報》、哥倫比亞廣播公司（CBS）、與有線新聞網（CNN）這類老字號的品牌尤有過之。
政治生態的益趨兩極化，是另一警訊。在這次美國大選中，布希（Bush）與凱利（Kerry）的支持者，能夠有志一同之處極少，但他們異口同聲，都指責新聞報導對他們的候選人不公，而《紐約時報》與其他大型媒體也成為這種趨勢的受害者。
問題在於，愈來愈多美國人要的，似乎不再是記者們獨立超然的新聞專業報導，而是能切合他們黨派信念的報導。
許多年來，各大新聞組織一直被控報導不公，但現在，公正報導這項概念的本身正遭到抨擊，新聞與宣傳之間的界線也益趨模糊。
在擔任時報公司總裁兼執行長七年之後，羅素．路易斯於去年十二月二十六日退休，繼任人為珍妮．羅賓森。羅賓森出身廣告銷售，在將時報推向全國的過程中扮演著重要角色。一位分析員說，「她手下沒有達不到的業績」。
她目前面對的最緊迫難題就是廣告。到十一月為止，時報的廣告營收僅較前一年增加二．三％，但在去年一至九月，以整個美國報業而論，全國性廣告營收增長率為九．七％，相對而言，時報表現差得出奇。
網路廣告營收仍然不足
美國經濟的轉強，會在○五年對時報有所助益，但未必能使它重建競爭力。十年來，廣告費率的巨幅調漲，迫使許多美國公司節約，它們或將廣告移往較廉價的媒體，或更精確地鎖定目標市場，而這兩種趨勢都對時報不利。
在紐約市以外，《紐約時報》的讀者數遠遠不及《今日美國（USA Today）》與《華爾街日報（The Wall Street Journal）》等兩家美國最大的全國性報紙。專家指出，這兩家報紙僅憑全國發行量（都遠超過兩百萬份）的優勢，在廣告成本效益上已經能勝過《紐約時報》。
紐約時報公司在電視新聞方面的投資情況也是成效不彰。它培養了一批電視專業人才，並為Frontline與 Nova等節目製作許多優秀作品。○三年，它將版圖從生產擴至經銷，投入一億美元，取得數位有線頻道Discovery Times的半數所有權，與Discovery Communications Inc.合作經營。
許多年來，各大新聞組織一直被控報導不公，但現在，公正報導這項概念的本身正遭到抨擊，新聞與宣傳之間的界線也益趨模糊。
在擔任時報公司總裁兼執行長七年之後，羅素．路易斯於去年十二月二十六日退休，繼任人為珍妮．羅賓森。羅賓森出身廣告銷售，在將時報推向全國的過程中扮演著重要角色。一位分析員說，「她手下沒有達不到的業績」。
她目前面對的最緊迫難題就是廣告。到十一月為止，時報的廣告營收僅較前一年增加二．三％，但在去年一至九月，以整個美國報業而論，全國性廣告營收增長率為九．七％，相對而言，時報表現差得出奇。
網路廣告營收仍然不足
美國經濟的轉強，會在○五年對時報有所助益，但未必能使它重建競爭力。十年來，廣告費率的巨幅調漲，迫使許多美國公司節約，它們或將廣告移往較廉價的媒體，或更精確地鎖定目標市場，而這兩種趨勢都對時報不利。
在紐約市以外，《紐約時報》的讀者數遠遠不及《今日美國（USA Today）》與《華爾街日報（The Wall Street Journal）》等兩家美國最大的全國性報紙。專家指出，這兩家報紙僅憑全國發行量（都遠超過兩百萬份）的優勢，在廣告成本效益上已經能勝過《紐約時報》。
紐約時報公司在電視新聞方面的投資情況也是成效不彰。它培養了一批電視專業人才，並為Frontline與 Nova等節目製作許多優秀作品。○三年，它將版圖從生產擴至經銷，投入一億美元，取得數位有線頻道Discovery Times的半數所有權，與Discovery Communications Inc.合作經營。
Discovery Times已經走入三千五百萬戶家庭，但收視率卻很差：在去年十月，黃金時段僅有二萬七千觀眾。
但紐約時報公司在線上已經賺進大錢。○四年上半年，New York Times Digital淨賺一七三○萬美元。一切跡象顯示，它的業務將繼續以三○到四○％的成長率逐年成長，使它成為時報公司旗下最閃亮的成長之星。
這些數位業務的營收，幾乎全部來自廣告，也因此，NYTimes.com是否應該效法《華爾街日報》收取訂閱費，已經在公司內部引起爭議。
面臨品質與成長的兩難
目前，這個網站每個月的瀏覽人次高達一千八百萬，如果收取月費，哪怕只收九點九五美元，其中許多人無疑不會再上門。公司內部一派人士認為，如果收取月費，不僅將使紐約時報讀者群大量流失，也會造成巨額廣告損失。主張收費的一派則認為，一旦收取月費，發行的營收可以補足廣告損失而有餘。
就像所有印刷出版物一樣，紐約時報也面對一種困境。它的讀者群現在大部分在線上閱報，但紐約時報公司的營業額仍有九成來自報紙業務。
Wired的共同創辦人約翰．巴特（John Battelle）表示，「以造就高品質新聞報導為要旨、不計開銷的商業模式，遲遲不見成長；而不斷成長的商業模式（網際網路），又產生不了足夠營收、以造就同樣品質的新聞。」
今天，舒茲伯格面對的挑戰，較之九○年代中期他出掌《紐約時報》時面對的更為艱鉅。他能否一方面維護高品質的新聞報導，同時還能重新帶動成長？這個問題的答案，不僅關乎這家美國最重要報紙的命運，對於報導密集式的傳統新聞，能否在數位時代享有中心地位，也有決定性作用。
（By Anthony Bianco with John Rossant in Paris and Lauren Gard in New York, BusinessWeek）
但紐約時報公司在線上已經賺進大錢。○四年上半年，New York Times Digital淨賺一七三○萬美元。一切跡象顯示，它的業務將繼續以三○到四○％的成長率逐年成長，使它成為時報公司旗下最閃亮的成長之星。
這些數位業務的營收，幾乎全部來自廣告，也因此，NYTimes.com是否應該效法《華爾街日報》收取訂閱費，已經在公司內部引起爭議。
面臨品質與成長的兩難
目前，這個網站每個月的瀏覽人次高達一千八百萬，如果收取月費，哪怕只收九點九五美元，其中許多人無疑不會再上門。公司內部一派人士認為，如果收取月費，不僅將使紐約時報讀者群大量流失，也會造成巨額廣告損失。主張收費的一派則認為，一旦收取月費，發行的營收可以補足廣告損失而有餘。
就像所有印刷出版物一樣，紐約時報也面對一種困境。它的讀者群現在大部分在線上閱報，但紐約時報公司的營業額仍有九成來自報紙業務。
Wired的共同創辦人約翰．巴特（John Battelle）表示，「以造就高品質新聞報導為要旨、不計開銷的商業模式，遲遲不見成長；而不斷成長的商業模式（網際網路），又產生不了足夠營收、以造就同樣品質的新聞。」
今天，舒茲伯格面對的挑戰，較之九○年代中期他出掌《紐約時報》時面對的更為艱鉅。他能否一方面維護高品質的新聞報導，同時還能重新帶動成長？這個問題的答案，不僅關乎這家美國最重要報紙的命運，對於報導密集式的傳統新聞，能否在數位時代享有中心地位，也有決定性作用。
（By Anthony Bianco with John Rossant in Paris and Lauren Gard in New York, BusinessWeek）
